Управление своими и чужими изменениями, разработка индивидуальных планов управления улучшением результатов работы

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И  СПОРТА УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

На тему:

«Управление своими и чужими изменениями, разработка индивидуальных планов управления улучшением результатов работы»

 

 

 

 

Подготовила

Студентка 5-го курса

Группы МП-12с-1

Покидина Оксана

 

 

 

 

 

 

 

Донецк 2012

Содержание

Введение 3

Раздел І. Управление своими изменениями и чужими изменениями 5

1.1. Управление изменениями в организации и роль руководства в процессе изменений 5

1.2. Роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации 8

Раздел ІІ. Разработка индивидуальных планов управления улучшением результатов работы 14

Вывод 18

Список использованной литературы 20

 

 

 

Введение

На протяжении веков человек стремился выжить в условиях постоянных изменений, приспосабливаясь к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

Современное предприятие вынуждено функционировать  в условиях постоянно меняющейся среды – как внешней (появление  новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и  внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия  в новых условиях.

Этот процесс  приспособления может быть очень  болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии – будь то изменение  целей деятельности, внутрифирменной  структуры, обязанностей отдельных  работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности – должен быть хорошо организован  и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими  затратами сил, денег и нервов работников и 

Одной из основных проблем развития современных украинских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных  предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и украинского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу украинских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с  тем, решение проблем развития и  изменения организаций важно  не только для убыточных, но и для  успешных, динамично развивающихся  предприятий. В настоящее время  процесс внедрения изменений  на предприятиях и в компаниях  становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной  структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные  модели и методы их практического  воплощения.

В данной работе более детально будет более детально рассмотрено управление именно индивидуальными  изменениями, так как именно с  малого начинается воплощение глобальных групповых изменений. К тому же, индивидуальный отпор изменениям наиболее интересен для изучения.

 

Раздел  І. Управление своими изменениями и чужими изменениями

1.1. Управление изменениями в организации и роль руководства в процессе изменений

 

Любая организация находится  в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).

Высшее звено  управления инициирует решения по внедрению  новшеств, назначает отдельных лиц  или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. По мнению некоторых специалистов, желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Однако зачастую управлением изменениями занимается высшее звено руководства самого предприятия, что возлагает огромную ответственность на действия и дальнейшие последствия.

Преобразование организации  или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный и в  немалой степени конфликтный  процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.

Проведению изменений  в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура  организации, ее цели и задачи, системы  управления, персонал, социально-психологическая  атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд  этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений  работы и их последствий, организационно-техническое  и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого  этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести  этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических  организационных изменений можно  также использовать модель процесса организационных изменений, которая  была разработана Куртом Левиным. В  соответствии с этой моделью организационные  изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать  условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию  в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает создание мотивации для  изменений (дискомфорт), а затем обеспечение  видения перспективы (информировать  о том, в каком направлении  вы собираетесь двигаться). Нередко  этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего  состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс  изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим  для создания механизмов, гарантирующих  эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются  не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

1.2. Роль консультирования  и тренинга в проведении изменений  в организации

 

При реализации организационных  изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в  обучении персонала компании, осуществляющей организационные изменения. В этой связи служба управления персоналом должна на основе оценки потребности  в обучении сделать выбор одной  или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших подобные изменения.

Консультирование – это  профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйством руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.

По существу под консалтингом понимается то, что в нашей стране раньше называлось "внедрением науки в производство". Однако консалтинг – понятие рыночной экономики, и потом он отличается от научно-внедренческой деятельности в бывшем СССР в той же мере, в какой рыночная экономика отличается от планово-централизованной. Консалтинг осуществляется на коммерческих началах независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что  фирма обладает достаточной деловой  культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в  области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов  при разработке ответственного решения  рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта  здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.

Преимущества  внешних консультантов перед  собственными менеджерами организации  следующие:

1) независимость,  непредвзятость взглядов;

2) более широкий  кругозор, обладание обширной информацией  в самых различных областях  менеджмента и хозяйствования (в  силу меньшей загруженности проблемами  текущего управления);

3) ориентация  на широкое изучение и перенос  опыта других организаций (в  основном это касается внешних  консультантов).

Консалтинговые услуги чаще всего  осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Они включают в  себя следующие основные этапы

1) диагностика  (выявление проблем);

2) разработка  решений;

3) внедрение решений.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут  быть и многолетними.

С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.