Управление сбытом

3. Система управления сбытом на предприятии ООО «АвтоТехЦентр»

       Сбытом  готовой продукции на предприятии  ООО «АвтоТехЦентр» занимается коммерческий отдел, который возглавляет коммерческий директор.

     На  предприятии ООО «АвтоТехЦентр» коммерческий отдел создан уже более  четырех лет рассмотрим  основные положительные моменты управления сбытом готовой продукции на предприятии.

     На  предприятии ООО «АвтоТехЦентр» руководство использует такой инструмент управления, как планирование продаж: внедрены планы и отчеты по продажам. Директор предприятия, скептически  относившийся к этому инструменту, стал регулярно просматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и  отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс  и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически  не может влиять на объемы продаж и  все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной.

     На  предприятии ООО «АвтоТехЦентр» большое внимание уделяется повышению  профессионального уровня специалистов по продажам. Необходимость постоянного  обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время  превышает предложение. Поэтому  руководство предприятия ООО  «АвтоТехЦентр» приняло решение, что  выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала. Руководство  предприятия ООО «АвтоТехЦентр» не имеет возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, и  посылать их на дорогостоящие семинары организует обучение внутри фирмы, внедряет наставничество и обмен опытом. Еженедельно  коммерческий директор обсуждает со своими сотрудниками итоги прошедшей  недели. На этих встречах выбирается самый  сложный случай недели и разбирался совместными усилиями. Такие встречи  проходили в нерабочее время, и, тем не менее, все сотрудники с  удовольствием принимали в них  участие.

     Повышенное  внимания руководство предприятия  ООО «АвтоТехЦентр» уделяет вопросам ориентированности на клиента и  поддержания отношений с постоянными  клиентами. На предприятии ООО «АвтоТехЦентр» разработан внутрикорпоративный кодекс и стандарты обслуживания клиентов, введена системы взаимодействия с постоянными клиентами. Постоянные клиенты обеспечивают компании как  минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными  клиентами, предприятие ООО «АвтоТехЦентр» имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.

     На  предприятии ООО «АвтоТехЦентр» существует жесткий контроль за соблюдением  стандартов качественного обслуживания. Стандарты регламентировали весь процесс  взаимодействия с клиентами, в частности, были четко оговорены сроки и  форма ответов на заявки клиентов, пакет предоставляемых клиентам документов, разработаны правила  делового этикета. На предприятии ООО  «АвтоТехЦентр» существует журнал для  клиентов, в котором проводятся опросы клиентов, исследования удовлетворенности  клиентов обслуживанием, сбор их замечаний  и предложений и другие разделы.

     В то же время на предприятии ООО  «АвтоТехЦентр» пока недостаточно проработаны  многие аспекты управления сбытом готовой  продукции. Остановимся на основных негативных моментах.

     Каналы  распределения

     Система распределения на предприятии ООО  «АвтоТехЦентр» недостаточно эффективна. При выборе числа участников канала распределения важно поддержать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников должно быть не слишком  много, иначе предприятие их  не сможет их эффективно контролировать. Но существует и так называемая проблема «клиентов-монополистов». Это клиенты, у которых объем закупок составляет более 20% объема продаж компании. Для  предприятия ООО «АвтоТехЦентр» это ОАО «Павловский автобус». В случае ухода этого клиента, предприятие ожидает серьезные  «провал» в продажах. Поэтому ОАО  «Павловский автобус» требует для  себя особых условий (большие скидки, отсрочки платежей). И предприятие  ООО «АвтоТехЦентр»  вынуждено  идти на уступки, так как находятся  в зависимом положении.

     Контроль  над каналами распределения на предприятии  ООО «АвтоТехЦентр» пока развит плохо, руководство предприятия продолжает придерживаться принципа «клиент всегда прав», и старается угождать клиентам иногда даже в ущерб собственным  интересам.

     Структура коммерческого отдела

     Распределение функций в коммерческом отделе на предприятии ООО «АвтотехЦентр» далеко от оптимального. Распределение  функций коммерческого отдела сложились  исторически и не поддаются какой-либо логике. Коммерческий директор на предприятии ООО «АвтоТехЦентр» сам осуществляет большую часть продаж в довольно большом отделе. Так же исторически сложилось, что он «ведет» каких-то определенных клиентов. На начальном этапе формирования коммерческого отдела штат его был всего 2 человека, со временем отдел вырос, сотрудников прибавилось, а коммерческий директор продолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы (в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие функции у него не остается времени.

     Так, по данным фотографии рабочей недели (ФРН) коммерческого директора на предприятии ООО «АвтоТехЦентр» его рабочее время (в течение  недели) распределялось следующим образом:

     работа  с клиентами - 40% рабочего времени;

     техническая работа как сотрудника отдела - 25%;

     взаимодействие  с другими отделами - 18%;

     и лишь 5,5% - управление подчиненными (включая  все управленческие функции: планирование, контроль, организация работы, анализ);

     остальное время потрачено на прочие дела.

     Другими словами, на управление тратилось около 30 минут в день.

     Мотивация продаж

     На  предприятии ООО «АвтоТехЦентр» используется распространенный вариант  системы мотивации - это постоянная часть (оклад) и процент от оборота. При таком подходе стимулируется  только общий объем продаж, что  часто бывает невыгодно компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры  обеспечивают довольно большой объем  продаж, но при этом добиваются этого  предоставлением скидок практически  всем клиентам, в результате - прибыль  компании резко снижается. Кроме  того, на предприятии ООО «АвтоТехЦентр» оплата менеджеров имеет верхнюю  планку, это носит демотивирующий характер, и продают они и будут  продавать ровно столько, сколько  требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того.

     Личная  эффективность менеджеров.

     Несмотря  на то, что на предприятии ООО  «АвтоТехЦентр» активно ведется  обучение сотрудников, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще  меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. На предприятии ООО «АвтоТехЦентр» сложилась распространенна ситуация, когда менеджеры по продажам только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами к ним обратились.

     Из-за специфики продаваемой продукции  менеджерам по продажам предприятия  ООО «АвтоТехЦентр» приходится сталкиваться с так называемыми «тупыми  клиентами» (не все клиенты хорошо разбираются в автостеклах и  не всегда могут объяснить какое  именно стекло им необходимо), и это  значительно снижает эффективность  продавца. Клиенты чувствуют такое  отношение к себе, иногда даже не осознавая его, и отказываются от сотрудничества.

     Учет  и анализ информации.

     На  предприятии ООО «АвтоТехЦентр» отлажена система учета информации о продажах, но анализ данной информации не систематизирован. Коммерческий директор рассчитывает основные показатели результатов  продаж, но данные показатели мало что  говорят руководителю. Самостоятельно делать анализ полученных показателей  коммерческий директор просто физически  не успевает, так как занят прямой работой с клиентами. В результате  отчеты чаще всего попадают в стол и их результатами никто не пользуется [1].

4. Предлагаемые  мероприятия по совершенствованию  системы управления сбытом.

     Прежде  чем приступать к оптимизации  системы продаж на предприятии ООО «АвтоТехЦентр», имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных действий, и начинать изменения именно с них. Очевидно, что решить все выявленные проблемы в системе управления сбытом на предприятии не получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места. Для руководства предприятия ООО «АвтоТехЦентр» это пассивность менеджеров в привлечении новых клиентов, отсутствие результатов анализа информации по продажам готовой продукции.

     Повысить  активность менеджеров можно путем  повышения материальной заинтересованность в результате. Уже недостаточно только платить менеджеру по продажам оклад  и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Необходима комплексная система оценки и  мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника[9].

     Например, для менеджеров по продажам можно  использовать следующие показатели эффективности деятельности (в любом  случае основа таких показателей - цели компании):

• Объем продаж.
• Привлечение новых клиентов (количество договоров).
• Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении).
• Средний размер закупки.
• Срок и объем дебиторской задолженности.
• Количество и характер рекламаций (жалоб).

     Кроме того, необходимо убрать действующую  на предприятии ООО «АвтоТехЦентр» верхнюю планку оплаты менеджерам по продажам, и придти к системе оплаты «сколько продал, столько и получил».