Управление персоналом в организации

Метод структуризации целей  предусматривает количественное и  качественное обоснование целей  организации в целом и целей  системы управления персоналом с  точки зрения их соответствия целям  организации.

Экспертно-аналитический  метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении  высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого  персонала предприятия к этому  процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования  управления персоналом, оценки результатов  анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью  и объективностью, поскольку у  экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод предусматривает  применение системы нормативов, которые  определяют состав и содержание функций  по управлению персоналом, численность  работников по функциям, тип организационной  структуры, критерии построения структуры  аппарата управления организацией в  целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод заключается  в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов  производственной системы и системы  управления персоналом для выявления  их соответствия.

Метод главных компонент  позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это  дает возможность сравнить не множество  показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода  данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод по­зволяет выбрать  такой вариант построения системы  управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным  с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний  предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и  руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная  одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают  следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого  совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления  отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции  построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим  морфологическую матрицу. Идея этого  метода заключается в том, чтобы  сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из ре­шений подзадач.

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в  том случае, когда все методы применяются  в совокупности.

 

2. Организационное проектирование системы управления персоналом

Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.

    Проектирование  системы управления персоналом  нельзя отделить от проектирования  системы управления всей организацией, так как первая включает не  только функциональные подразделения,  занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей  — от директора до бригадира,  а также руководителей функциональных  подразделений, выполняющих функции  научно-технического, производственного,  экономического руководства, управления  внешними хозяйственными связями  и персоналом. Система управления  персоналом является основой  системы управления организацией.

 

2.2. Понятие, стадии  и этапы организационного проектирования

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения.

Проектируются взаимосвязи  этих компонентов целостной системы  между собой внутри системы, а  также с внешней средой.

В общем виде проект системы  управления организации состоит  из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости  совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Процесс разработки и внедрения  проекта системы управления организации  состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

 

2.3. Характеристика  этапов организационного проектирования

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости  совершенствования системы управления предназначено для обоснования  производственно-хозяйственной необходимости  и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав 30 рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации.

Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного  руководства, документации целевых  подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем  обеспечения.

Организационный рабочий  проект системы управления органи­зации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления,  проведения  приемосдаточных работ,  а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации.

Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной  документации, документации подсистемы, линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем  обеспечения.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

 

2.4. Цели и функции  системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации  можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня:

• экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
• научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;
• производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);
• социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В деятельности руководителей  подразделений всех уровней в  неразрыв­ном единстве присутствуют такие общие функции управления как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учет и контроль (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Система целей является основой  определения состава функций  управления. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального  разделения труда. Функционирование системы  управления персоналом состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет  свои собственные задачи.

 

3. Организационная структура системы управления  персоналом

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение  полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими  и производственными звеньями  в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством  информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.

Объект управления характеризуется  номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой  продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.

Совокупность органов  субъектов управления, состав их взаимосвязей       (вертикальных и горизонтальных) образуют   аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов  управления, их взаимосвязей в деятельности.

Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных  лиц, их специализации, соподчиненности  и взаимосвязи.

Большую часть организационных  структур механистического (бюрократического) типа  можно разделить на  две  категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

Линейная структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие  уровни. Линейное звено или орган  каждой ступени здесь выполняет  весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему  звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и,  следовательно, связан с вышестоящей  системой только через него.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения  функциональных проблем .

Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции  на прямые приказания. Недостатки - Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения  функциональных проблем.

Функциональная структура  является старейшей и наиболее часто  используется. Эта структура требует  создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. Т.е.  вид структуры  результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.

Функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных  менеджеров, которые должны разбираться  в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей  области  и отвечающих за определённое направление деятельности.

Недостатки функциональной структуры: Усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные  отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих  целей, чем  общих, цепь команд  от  руководителя до исполнителя  увеличивается. Положительные  стороны  функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в  функциональных областях, освобождает  линейных менеджеров от решения некоторых  специальных вопросов, уменьшает  потребность в специалистах широкого профиля.

Преимущества функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определённых категорий  персонала, освобождение линейных менеджеров от  более глубокого анализа  проблем, возможность привлечения  консультантов и экспертов. Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

К новым прогрессивным  формам организации управления относится  матричная  и квазииерархическая структура управления.          

Матричная структура - эта  организационная структура предполагает одновременное использование в  управлении корпорации обоих принципов  (продуктового и регионального). Таким  образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям  сразу по двум направлениям - по виду продукции и по региону, где расположено  предприятие (подразделение). Матричная  структура позволяет организационно решить задачу меж функциональной координации  и объединение различных видов  деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается  оптимальное соотношение централизации  и децентрализации.