Управление персоналом предприятия

5)   подразделения по разработке и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие её анализ, проектирование, управление процессом формирования.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разра­ботка штатных расписаний; набор, отбор, оценка персонала; тестирование; плани­рование ближайших перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подго­товка, переподготовка и повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведе­ние социальной политики.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на форми­рование кадровой политики организации, т. е. системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов. [2, с. 410]

Важнейшие принципы руководства персоналом – это ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руково­дителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства – процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласо­вание; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; органи­зация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы опре­деленных видов работ. В их обязанности входит составление общего плана рабо­ты, объединение людей для работы, руководство работой, согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников, контроль за работой.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация ру­ководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономи­ческие и социально-психологические методы управления персоналом, а не адми­нистративные; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил разви­тие принцип коллегиальности в управлении.

Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что ру­ководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу едино­мышленников.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

•       стабильность служебного положения – главный стимул в работе;

•       увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

•       воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освеща­ются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходу­ются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет ис­пользования таких факторов, как:

•    хорошая организация рабочих мест;

•  рациональное планирование и использование производственных площадей;

• систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

•    обеспечение стабильности занятости;

•  разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

• наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей (повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников);

•  совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресур­сами и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации со­става работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия ра­ботников и сохранения наиболее квалифицированного их состава. [4, с. 482]

Как показывают исследования, при достижении оптималь­ного уровня развития кадрового потенциала предприятия (ор­ганизации) численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические харак­теристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Это означает, что в организации работы с кадрами на пред­приятии программной целью должно стать овладение механиз­мом управления трудовой (индивидуальной, психофизиологиче­ской и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного по­тенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направ­лениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего разви­тия личностного потенциала человека.

2.  Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

3.  Постоянное и систематическое развитие профессиональ­ных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными за­дачами развития производства. [6, с. 10]

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что при более эффективном использовании потенциала людей, работающих в организации,  происходит наиболее полная отдача их профессиональных знаний и навыков.

Однако профессиональные знания и навыки персонала, как и организаци­онная культура, не являются чем-то раз и навсегда данным. Задачи организационно-технического развития предприятия предъявляют требования к развитию профессиональных знаний и навыков ме­неджеров. В свою очередь, уровень квалификации кадров обеспе­чивает уровень и темпы научно-технического и организационного развития. Это выдвигает проблему непрерывного обучения кадров на одно из приоритетных мест в числе направлений организационного развития предприятия. Требование непрерыв­ности обучения при этом диктуется непрерывностью научно-технического прогресса и процесса организационного развития.

Разумеется, обучение персонала требует определенных затрат. Однако многочисленные исследования, да и практика показывают, что эти затраты многократно окупаются, если подготовка и повы­шение квалификации кадров ведутся целенаправленно и плано­мерно. И напротив, там, где делаются попытки улучшить поло­жение предприятия на рынке путем отдельных спорадических мер (в том числе связанных и с большими затратами), не подкреплен­ных соответствующей подготовкой кадров, там, как правило, несут большие потери от несвоевременности реализации инвестицион­ного проекта или недостижения ожидаемой эффективности.

Расходы на обучение кадров по сравнению с общими затратами на научно-техническое и организационное развитие не столь уж велики. Но они многократно окупаются, обеспечивая повышение эффективности капиталовложений в научно-технические разра­ботки, освоение новой техники и технологии, организационное совершенствование на предприятии. Подготовленные менеджеры, в свою очередь, несут новые знания работникам предприятия либо по­средством организованного обучения, либо (и главным образом) в процессе выполнения своих функций управления персоналом. Та­ким образом формируется и развивается организационная культура предприятия. [5, с. 182]

Также управляющие персоналом должны уметь грамотно организовать процесс набора кадров.

Подбор новых сотрудников на вакантные должности – задача ответственная и одновременно творческая. Решение её начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. [6, с. 20]

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри ор­ганизации, так и за ее пределами – в учебных заведениях, у конкурентов, через по­среднические фирмы, объявления в СМИ.

Привлечение людей со стороны и внутреннее привлечение имеют как свои дос­тоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие воз­можности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой прино­сят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожила­ми; высокую степень риска из-за неизвестности кандидата; плохое знание им орга­низации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполне­нии вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, лег­кости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении теку­чести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, по­рождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персо­нала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профес­сиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на со­ответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качест­ва, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеаль­ных, а наиболее подходящих лиц;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основ­ные методы:

1)   целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессио­нализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, ини­циативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.;

2) анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих докумен­тов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших канди­датов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного со­стояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности;

4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претен­дентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

5)   медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе спе­циального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руко­водителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение. [2, с. 413]

Итак, в первой главе были обоснованы принципы и методы управления персоналом. Чтобы выполнить задачи данной курсовой работы, нужно провести сравнительный анализ системы управления персоналом на ФГУП «Охрана», который мы проведём во второй главе.

2 Анализ системы управления персоналом на ФГУП «Охрана»

2.1 Краткая характеристика ФГУП «Охрана»

Федеральное государственное унитарное предприятие «Охрана» Министерства внутренних дел Российской Федерации создано в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 11 февраля 2005 года № 66 «Вопросы по реформирования подразделений вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации» и является правопреемником по договорам, заключенным подразделениями вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации на военизированную, сторожевую охрану и на проектирование, монтаж, обслуживание и ремонт технических средств охраны в соответствии с передаточным балансом. Центральный офис ФГУП «Охрана» находится в городе Москва. Филиалы располагаются на территории всей Российской Федерации. Филиал ФГУП «Охрана» МВД РФ по Алтайскому краю имеет пять зональных отделов, расположенных в г. Барнауле, г. Камень-на-Оби, г. Бийске, г. Рубцовске и в г. Славгороде.  Рубцовский отдел филиала ФГУП «Охрана» Министерства внутренних дел Российской Федерации по Алтайскому краю образован 30 мая 2005 года.