Управление персоналом на предприятии

По словам директора по рекрутингу компании Business Connection (Новосибирск), конечную цель ассессмента можно определить либо как поощрение персонала - его обучение, развитие, планирование карьеры, формирование кадрового резерва, либо как наказание - штрафы, увольнение, понижение в должности. Процедура проведения оценки очень технологична: отталкиваясь от конечной цели, специалист выбирает инструменты. Именно такой - клиентоориентированной - должна быть в идеале методика ассессмента. Но многие специалисты с сожалением отмечают, что в регионах с целью экономии ресурсов процедуры ассессмента делают типизированными. В результате тестируются сомнительные качества персонала, за которые заказчик вынужден платить деньги. Большей частью методики, которые используются для оценки, - лишь копии столичных и зарубежных разработок.

Непрофессиональный подход к проведению оценки чреват не только тем, что работодателю могут предложить неуникальный продукт, но и другими  видами ущерба. Например, следствием некомпетентной оценки может быть дезориентация  кадровой политики, построение неправильных профилей развития ключевых сотрудников.

2.2.2 Метод 360 градусов

Еще один способ оценки, который  претендует на высокую достоверность  и еще только начинает приходить  в регионы, - метод 360 градусов. Он получил  такое название, поскольку система  оценщиков выстраивается в конфигурацию, которая как бы имеет форму  круга: свое мнение о компетенциях сотрудника высказывают вышестоящий руководитель, равные по положению коллеги и  клиенты, расположенные ниже по должностной  лестнице подчиненные, а в центре круга находится сам респондент. Объективность итоговой оценки в  этом случае достигается не столько  за счет разнопланового инструментария, сколько за счет большого числа оценщиков. Концепция метода основывается на предположении, что в рабочей ситуации с человеком  общается множество людей, каждый из которых может составить собственное  мнение о его компетентности, причем некоторые из этих мнений могут очень  сильно различаться.

Второй момент, который  позволяет говорить о высокой  объективности метода - то, что оценивается  видимое поведение человека, а  не его предполагаемые действия, которые  могут никогда не проявиться в  рабочей ситуации.

Оценка персонала по методу 360 градусов на сибирском рынке - услуга новая, но многие кадровые агентства  возлагают на нее большие надежды. Актуальность метода подтвердил семинар "Оценка и развитие персонала  с использованием метода 360 градусов", который собрал в Новосибирске региональных рекрутеров.

В проведении оценки предприятие  может проявить большую или меньшую  самостоятельность. Предпочтение в  пользу того или другого зависит  от численности штата компании, бюджета  на проведение процедур оценки и, конечно, от актуальных задач бизнеса. На этапе  разработки компетенций, по которым  будет проводиться оценка, желательно привлечь внешнего консультанта. Затем, если компания хочет максимально  сократить бюджет, можно проводить  опрос и анализ результатов своими силами.

Некоторые сибирские предприятия  уже начинают интересоваться этим методом. По словам руководителя организационного развития кадрового агентства "Протеже", "метод активно вводится на крупных  предприятиях, в компаниях же малого и среднего бизнеса недостаточно разветвленная организационно-функциональная структура для его использования".

Одной из "созревших" до столичных новшеств компаний можно  считать "Омский бекон". Руководство  предприятия уже узнало цену своих топ-менеджеров и планирует дойти до среднего звена. Трудностями, возникшими на этапе внедрения, делится начальник департамента учета и развития персонала "Омского бекона" Светлана Шерстюк: "Первоначально сотрудники живо интересовались нововведением, но относились к нему с опаской. Требовалось грамотное информационное сопровождение внедрения, терпеливое разъяснение методологии, расстановка акцентов на выигрыше от участия в оценке прежде всего самого оцениваемого. Методику на первом этапе мы разрабатывали с привлечением внешних консультантов - специалистов кафедры управления персоналом Омского государственного университета. Внедрением методики и интерпретацией результатов оценки занимались самостоятельно. По проблемным зонам, встречающимся при внедрении и адаптации методики, обращаемся за консультациями в университет. Важно объективно формировать результаты оценки и давать качественную обратную связь как сотрудникам, так и руководителям подразделений для повышения качества принимаемых управленческих решений".

Можно ожидать, что в будущем  сибирские компании, особенно крупные, возьмут метод на вооружение. Заказчики  уже созрели до метода 360 градусов, поэтому у консультантов просто нет выбора: они вынуждены апробировать такие услуги.

Несмотря на все очевидные  преимущества нового подхода к изучению профессиональных навыков сотрудников, его результаты нужно очень аккуратно  экстраполировать на оплату труда. Дело в том, что даже в таком совершенном  механизме не исключены сбои. К  примеру, между испытуемым и его  оценщиками может существовать негласный  уговор - ты похвали меня, а потом  я тебя.

Ограничения этого метода связаны и с тем, что с его  помощью нельзя предсказать, как  поведет себя человек на новой  должности, поскольку новая позиция  может предполагать использование  других навыков. В такой ситуации следует прибегать к услугам  ассессмент-центров, профильным бизнес-кейсам и профессиональным тестам.

С популяризацией услуг по оценке персонала должны появиться  стандарты, которые будут безошибочно  ориентировать потребителя, какая  услуга качественна и за что он платит деньги. Так что стоит надеяться, что этап "варварского" использования  передовых методик скоро закончится.

До сознания работодателей  необходимо довести тот факт, что  оценка эффективна, когда проводится регулярно. Впрочем, не стоит надеяться, что в будущем все работодатели станут настолько радеть за своих  сотрудников, что карьеру каждого  начнут формировать по рекомендациям  проницательных оценщиков. Скорее всего, это останется уделом специалистов, работающих в крупных компаниях.

Впрочем, сценарий развития рынка рекрутмента связан не только с эволюцией систем оценки, но и с другими направлениями. Например, таким модным в столице веянием, как коучинг (от английского coach - тренер). Так что в скором времени, возможно, тренеры начнут улучшать профессиональную жизнь сотрудников сибирских компаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Управление персоналом на модельном предприятии

В данной главе рассматривается  персонал, который был нанят на предприятие ЗАО "Сладкая Сказка". Согласно отчету экономиста по труду, для предприятия была выбрана  бестарифная система оплаты труда, которая имеет окладную форму  оплаты труда. (т.е. работник принимается на работу в соответствии со штатным расписанием на определенную должность с установленным окладом. Должностная позиция в штатном расписании предполагает выполнение определенных должностных обязанностей и функций). Существующая методика расчета заработной платы такова:

1). Каждой профессии соответствует  определенный оклад. Если сотрудник  не отработал часы, необходимые  для получения полного оклада, его заработок вычисляется так:  оклад делится на месячный  фонд рабочего времени (в часах)  и умножается на отработанные  за месяц часы.

2). Если имеется переработка,  то ее оплата производиться  в соответствии с трудовым  законодательством: в полуторном  размере первые 2 часа и в двойном  размере последующие.

3). В выходные и праздничные  дни оплата каждого часа работы  производится в двойном размере.

Как мы видим, на предприятии  при оплате труда используются методы мотивации персонала в виде переплаты  в двойном размере за дополнительный рабочие часы. Способы найма кадров при отчете не описывались, поэтому  оценить эффективность принятых мер по привлечению персонала  невозможно.

Помимо материального  стимулирования, на данном предприятии  используется и иная форма мотивации  в виде различных грамот, наград и других поощрений. Вот как это  представлено в отчете кадрового  отдела:

1). Работа в выходной  и праздничный день оплачивается  в двойном размере.

2). Работнику, выполняющему  наряду со своей основной работой,  обусловленной трудовым договором,  дополнительную работу по другой  профессии (должности) или исполняющему  обязанности временно отсутствующего  работника без освобождения от  своей основной работы, производится  доплата за совмещение профессий  (должностей) или исполнение обязанностей  временно отсутствующего работника  в размере 30% от оклада отсутствующего  работника.

3). Сверхурочная работа  оплачивается за первые два  часа работы не менее чем  в полуторном размере, за последующие  часы - не менее чем в двойном  размере.

4). Время простоя по  вине работодателя, если Работник  в письменной форме предупредил  работодателя о начале простоя,  оплачивается в полном размере  оклада Работника. Время простоя  по вине Работника не оплачивается.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:

объявление благодарности;

выдача премии;

награждение ценным подарком;

занесение в Книгу почета, на Доску почета.

На данный момент времени  оценка уровня квалификации персонала  не проводилась. Это связано с  тем, что срок работы предприятия  еще очень невелик и ресурсы, которыми оно располагает, не позволяют  проводить масштабные программы  по предоставлению социального сервиса  работникам, и привлекать консалтинговые компании для улучшения существующей ситуации. В дальнейшем было бы целесообразно  воспользоваться услугами консалтинговых компаний т.к весьма вероятен рост производственных мощностей и, как следствие, необходимость в новых квалифицированных кадрах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В рамках поставленных целей, в моей курсовой работе были рассмотрены:

Способы повышения квалификации рабочих;

Способы оценки уровня квалификации персонала;

Методы привлечения новых  кадров на предприятие.

В современных условиях руководству  любой организации следует признать - существование экономически эффективной  компании попросту невозможно без продуманной  системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как  рядовых работников, так и менеджеров высшего звена.

На плечи менеджера  по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство  управления с качествами профессионального  психолога.

В связи с этим следует  упомянуть о несомненной связи  между вопросами мотивации персонала  и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу  можно рассматривать такую формулировку: "Добиться того, чтобы персонал был  заинтересован в постоянном совершенствовании  своих профессиональных качеств - при  условии, что это пойдет на благо  компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию".

В настоящее время такие  функции как оценка персонала, поиск  необходимых кадров, обучение персонала, да и всю кадровую политику принято  отдавать на аутсорсинг. Это позволяет компаниям экономить на затратах и иметь в активе хороший коллектив сотрудников. У консалтинговых компаний статья "управленческий консалтинг" является наиболее доходной. Это говорит о стремительном развитии данной отрасли.

В погоне за квалифицированными кадрами, стандартный способ поиска уже менее пригоден. Конечно газетные объявления и размещение резюме в Интернете по прежнему достаточно популярный способ поиска работы, но сейчас фирмы стараются искать все новые и эффективные способы подбора трудовых кадров. Руководители начинают понимать важность привлечения квалифицированных рабочих и поддержания сплоченности коллектива.