Управление персоналом и культура инновационной организации

       Фактически  некоторые инновационные компании фокусируют свою систему вознаграждения в основном на усилиях вести инновационную деятельность. Если работник тратит много усилий на развитие инновационного проекта и делает свое дело хорошо, то он будет вознагражден независимо от того, насколько успешной оказывается разработка инноваций. Предпринятые усилия сами по себе рассматриваются как достойные вознаграждения.

       Инновационные компании прекрасно осознают, что  далеко не все инновационные проекты  будут успешными, поскольку такие  проекты, по сути, связаны с риском и не всегда ведут к успеху. Поэтому  участники проектных команд никак  не наказываются и не караются в  случае провала и неудачи инновационного проекта, поскольку наказание в  такой ситуации отвращало бы людей  от инновационной деятельности. Следовательно, если компания намерена продолжать инвестиции в рискованные инновационные  проекты, ей следует вознаграждать  усилия, предпринимаемые для их реализации.

       Конечно, если работник много раз подряд ошибается, не может достичь успеха, то может  возникнуть вопрос о его способностях. Но случайные неудачи или даже повторяющиеся неудачи, сопровождаемые успехами, рассматриваются как норма  в инновационных организациях. На ошибках своих инновационных  проектов учатся наиболее инновационные  компании. Они накапливают большой  объем новых знаний посредством  удержания работников, которые участвовали  в «неудачных» проектах. Наоборот, наименее инновационные компании иногда увольняют работников, если проектные  команды не могут достичь поставленных целей, и тем самым они теряют те знания и опыт, которые были накоплены  работниками в сложных процессах  развития инноваций.

Культура  инновационной организации

       Корпоративная культура - это в значительной степени набор неписаных правил, действующих в данной организации. Но никакие правила не могут охватить всех возможных ситуаций. Иногда работники должны действовать по своему усмотрению. При этом их действия в определенной степени зависят от их представлений о том, чего ждет от них организация. Эти представления формируются посредством утверждения определенных целей и принципов, а также распространения каких-то историй из жизни организаций, конкретных примеров и образцов поведения работников.

       Культура  организации в принципе может  или поддерживать и поощрять инновационную  деятельность, или, напротив, препятствовать ей.

       В наиболее инновационных  организациях все  делается для того, чтобы обеспечить поддержку инновационной  деятельности со стороны  культуры организации:

       • существуют явно выраженные цели и  принципы организации, поощряющие инновационную  деятельность;

       • менеджеры постоянно приводят и  анализируют примеры из жизни  организации, которые иллюстрируют важность инновационной деятельности;

       • сами менеджеры стараются подавать примеры ответственного отношения  к развитию инноваций и др.

       В наименее инновационных  организациях ситуация противоположная:

       • общие принципы деятельности организации  не выражают поддержку инновационной деятельности;

       • никогда не приводятся примеры, которые  бы настраивали работников на инновационную  деятельность, а напротив, распространяются примеры из жизни организации, которые  указывают на опасность риска, на то, что работники могут быть уволены  из организации, если риск окажется неоправданным;

       • сами менеджеры никогда не подают положительных примеров поддержки  инновационной деятельности.

       Рассмотрим  ряд измерении корпоративной культуры, которые оказывают существенное влияние на эффективность инновационной деятельности. Во-первых, остановимся на измерениях культуры, которые влияют на поведение внутри организации.

       Сопротивление инновациям или поддержка  их. Менеджеры организации

       могут активно поддерживать инновации, а  могут действовать таким образом, что будут препятствовать инновационной  деятельности. Часто используемый способ для поддержки инноваций заключается  в распространении примеров положительного опыта инновационной деятельности, пропагандировании успешных прецедентов.

       Приводя такие примеры, менеджеры тем  самым иллюстрируют несколько положений. Во-первых, инновации важны для организации, она развивается во многом на базе инновационной деятельности; во-вторых, такая деятельность может быть очень сложной, могут возникнуть большие технические и экономические проблемы; в-третьих, такие проблемы можно преодолеть, если проявить настойчивость и упорство.

       Четкие  или неопределенные распоряжения в отношении  инновационной деятельности. В наиболее инновационных организациях менеджеры дают четкие, последовательные указания в отношении инновационной деятельности и участия в инновационных проектах. И это очень важно, поскольку в таком случае ни у кого в организации нет основания считать, что разработка инноваций или участие в инновационном проекте может повредить его карьере.

       Страх как средство управления. Некоторые организации имеют культуру управления, основанную па страхе, когда многие работники явно боятся своего руководителя. Уже при его появлении они часто напрягаются и замолкают.

       Необходимо  отметить, что существует ряд авторов, которые в своих работах рекомендовали  использовать страх как движущий фактор инновационной деятельности. Страх может как сдерживать, так и в определенной степени стимулировать инновационную деятельность (например, страх утратить конкурентное преимущество, проиграть конкуренту, страх быть вытесненным с рынка, страх потерять свою работу и т.п.), это палка о двух концах. Важно уметь определить, когда и как использовать такое действенное средство.

       Готовность  обсуждать и изменять свои убеждения и  поведение. Для наиболее инновационных организаций характерно то, что их менеджеры склонны обсуждать и изменять свои убеждения и поведение, и именно это является нормой их организационной культуры. На индивидуальном уровне это проявляется в том, что работники подвергают проверке свои убеждения и представления, и если оказывается, что они неправильны, то корректируют, изменяют их.

       Умение  выслушать. Умение внимательно слушать является важной чертой корпоративной культуры, способствующей инновациям. Подчиненные часто приходят к менеджерам, чтобы обсудить идеи, которые еще не вполне сформировались. Если менеджер внимательно выслушает работника и поможет ему развить идеи, то может получиться интересный результат. Но если менеджер выслушает невнимательно и упустит идею, то работник вернется к своему рабочему месту, положит свои исследования и идеи в «долгий ящик» и они никак не сработают.

       Иногда  менеджеров специально учат умению слушать. Они учатся выслушивать своих  подчиненных таким образом, чтобы  помочь им развить еще не вполне сформировавшиеся идеи, способствовать творческой активности в малых группах.

       Распределение заслуг в случае успеха. Компании отличаются по тому, как они определяют заслуги и вину. То, как компания реагирует на успехи и неудачи работников, может существенно воздействовать на ее инновационную деятельность. Обычно компании вознаграждают успех, менеджеры успешных проектов получают продвижение и вознаграждение. Но при этом иногда игнорируются сами проектные группы.

       Следующая ситуация довольна типична. Менеджер проекта  в случае успеха проекта получает большую премию (известны случаи - до 95% всего вознаграждения за успех  проекта), он может также значительно  продвинуться по служебной лестнице. Но что получает проектная группа? Часто ее члены получают небольшие  премии, при этом, как правило, не получая какого-то существенного  продвижения. И это не без основания  воспринимается как несправедливость. Такая система вознаграждения демотивирует проектную группу, но она не очень  выгодна и менеджеру проекта, если учесть долгосрочные выгоды и  перспективы.

       Более инновационные организации стремятся  более справедливо вознаграждать  успех. Например, они сразу различают  тех новаторов, которые работают индивидуально, и тех, кто работает в группе. Индивиды, которые самостоятельно разрабатывают инновации, получают индивидуальные вознаграждения. Если инновацию развивает группа, то она же и получает вознаграждение. Группа может получить премию, которую она сама делит между своими членами.

       Вина, риск и право на ошибку. Реакция на неудачу различается еще сильнее в разных организациях, чем реакция на успех. В наиболее инновационных организациях работники в таких случаях даже ничего не замечают, поскольку такая ситуация вполне обычна. Только в том случае, если проект был среди тех, куда были инвестированы основные средства организации, досрочное прекращение проекта будет сильно ощущаться и переживаться.

       Организационная культура в отношении  потребителей. Основное измерение отношения к потребителю - это степень доверия. Когда между компанией и ее потребителями создана атмосфера доверия, тогда велика вероятность, что потребители поделятся своими идеями с компанией и между ними установится полезная обратная связь, т.е. будет происходить свободный обмен информацией. Способствуя усилению информационных потоков, доверие между потребителями и компанией ведет к усилению инновационной деятельности в ней.

       Необходимо  отметить три аспекта управления отношениями с потребителями  инновационной продукции, которые  существенно влияют на степень доверия  потребителей, а именно: выполнение обещаний, методы работы с жадобами, способы осуществления продаж компанией.

       Обычно  инновационные организации следуют  политике уважения любого обещания, сделанного работником организации потребителям. Обещания не пересматриваются, их не забирают обратно, они выполняются. Если работник организации пообещал потребителю  слишком много или его обещания оказались слишком дорогостоящими, то его постараются обучить или  подсказать, что имеет смысл обещать. Но будут приложены все усилия, чтобы не забирать назад данное уже обещание. Потребители реагируют на это очень благосклонно. Результаты опросов потребителей показывают, что они часто отмечают это как основную причину обращения в данную организацию, поскольку могут доверять словам и обещаниям работников организации.

       Инновационные организации часто разрабатывают  такие методы работы с жалобами, которые помогают создать атмосферу  доверия между организацией и  ее потребителями.

       Управление  изменениями организационной  культуры. Организационная культура часто рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом па неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется. Важно подчеркнуть, что некоторым организациям удается достаточно успешно управлять этими процессами.

       В заключение обсуждения проблем управления корпоративной культурой в инновационной  организации остановимся на одной  из ее ключевых черт и составляющих - развитии культуры непрерывного обучения и изменений.

       В модели управления инновационной организацией обучение является тем элементом, который  связывает воедино стратегию, инновационный  процесс, ресурсы и организационную  структуру. Именно обучающая среда  позволяет организации непрерывно получать те преимущества, которые  предоставляет инновационная деятельность. Такая непрерывность требует  постоянного потока новых идей и  представлений и эффективных  путей их коммерциализации, раскрытия  их рыночного потенциала. Но стимулирование количества новых идей и взглядов не должно сопровождаться понижением их качественных показателей. Поток  новых идей должен формироваться  путем использования эффективных  механизмов отбора и развития наиболее перспективных идей. В итоге стратегия  сочетается с инновационным процессом  и творческим использованием ресурсов, которые находят поддержку в эффективной и гибкой инновационной структуре. Использованный таким образом поток новых идей выдвигает новые требования к его пополнению, обеспечивая развитие организации, основанное на знаниях.