Управление организацией

Источник А. В. Fisher, «Where Women Are Succeeding» Fortune, August 3, 1987, рр. 79-80.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ — это отношение  количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Ресторан, который готовит гамбургеры по себестоимости 60 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку, имеет производительность выше чем ресторан, который готовит такие же гамбургеры по себестоимости 80 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку. Точно так же и больница со стоимостью койко-дня 100 долл. является более производительной, чем больница, которая оказывает медицинскую помощь такого же уровня и качества при стоимости койко-дня 125 долл. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно так же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях  организации является критически важным фактором для того, чтобы организация  могла выжить и добиться успеха в  условиях конкуренции. Потенциальный  потребитель, у которого есть свобода  выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности^*. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах. Именно это и произошло с корпорацией ресторанчиков «Уэтсон», продающих недорогие гамбургеры, которая не смогла состязаться с чрезвычайно высоким уровнем производительности компаний «МакДоналдс» и «Бюргер Кинг».

* В отношении термина productivity — «производительность» важно  отметить, что он отражает комплексную,  факторную производительность, которая является следствием использования всех видов ресурсов, а не только производительность труда, что характерно в аналогичных случаях для методологии, принятой в традиционной советской практике. (Прим. научн. ред.)

До совсем недавнего времени американская производительность была самой высокой в мире, как в области промышленности, так и в области работы учреждений. Благодаря высокой производительности в промышленности Соединенные Штаты экспортировали гораздо больше, чем ввозили. Производительность деятельности правительства обеспечивала низкий уровень инфляции, и американцы получали со стороны государства больше услуг за меньшее количество долларов, полученных правительством в виде налога, чем в любой другой стране. А теперь такие страны как Япония увеличили свою производительность в промышленности до такого уровня, что сумели захватить крупную долю рынка автомобилей и электроники в США, несмотря на высокие протекционистские налоги на импорт. Впервые за свою историю американцы начали бунтовать против увеличения налогов, потому что они почувствовали, что из-за низкой эффективности государственных органов они получают слишком мало от правительства, а платят за это слишком много. Снижающаяся производительность, несмотря на серьезные успехи в технике, стала серьезнейшей проблемой и в Америке, и в Европе.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции. Когда «Дженерал Моторс» теряет клиента, уступая его «Крайслеру», американцы в целом от этого не страдают. Когда клиент покупает автомашину «Датсун» или «Тойота», уменьшается количество рабочих мест, сокращается количество денег в форме налоговых поступлений. Не будет преувеличением сказать, что выживание американской индустрии и, следовательно, страны зависит от повышения производительности общественных и частных организаций.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие  методы получения продукции будут  использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой. В нашей книге мы посвятим много места вопросам производительности.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ (IMPLEMENTATION). Одним из самых важных моментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда мы говорим об управлении, ориентированном на успех, является момент, о котором часто забывают и исследователи, и студенты. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически — превращается в действие — результативно и эффективна Существует, как нам предстоит узнать, много потенциальных западней между принятием решения и его реализацией. Одной из мер успеха является оценка компании ее партнерами. В примере 1.4. приводятся оценки различных американских компаний руководителями крупных корпораций.

Подход  к управлению—направленность на успех

Вопрос, конечно, заключается в  том, как сделать организацию  успешной. Как могут руководители свести вместе идею и ее реализацию, чтобы выполнить работу силами других людей и при этом результативно и эффективно? Что в действительности может сделать руководитель, чтобы поднять производительность? Как мы уже говорили, простых и надежных формул успеха не существует. Но мы можем узнать, что открыли, выявили теоретики и практики в области управления, чтобы дать вам возможность выработать подход к тому, как сделать организацию успешной. Подход, который мы излагаем в следующих главах, основан на творческом вкладе многих людей, занимавшихся вопросами управления. Можно считать, что у него есть три главных принципа, сформулированных ниже. Пример 1.5. содержит некоторые соображения, касающиеся причин неуспеха руководителей.

ОБОБЩЕНИЕ. Первая проблема, которую  необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Поскольку все организации имеют много общих характеристик, мы можем разработать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации. Модели, хотя они и не очень точны, оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия в самой организации, и между организацией и окружающим миром. Возможно также определить в целом общий процесс управления, применимый ко всем формальным организациям. В третьей части книги дается понимание управления как процесса планирования. организации, мотивации и контроля. Коммуникации и принятие решении, которые рассматриваются во второй части, также являются функциями, которые выполняют все управляющие.

ПРИМЕР 1.4.

Самые популярные компании в Соединенных  Штатах

Журнал «Форчун», создатель известного списка «Форчун 500», в котором перечислены крупнейшие компании страны, также готовит обзоры, в которых выявляются самые популярные компании Америки. Более чем 8200 руководителей, финансовых аналитиков и директоров других компаний получили просьбу определить рейтинг 300 специально отобранных компаний в 33 отраслях промышленности. Восемь ключевых характеристик оценивались по шкале от 0 (очень плохо) до 10 (отлично). Эти характеристики включали качество управления, качество услуг или продукции, способность к нововведениям, отдачу от долгосрочных инвестиций, финансовую устойчивость, способность привлечь и удержать талантливых людей, помочь им развиться; ответственность перед обществом в узком и широком смысле этого слова и использование активов корпорации.

Ранжирование, предложенное журналом, интересно с нескольких точек зрения. Прежде всего оно дает нам представление о том, какие характеристики считаются критериями организационного успеха. Во-вторых, оно показывает, что думают опытные руководители и аналитики в области управления, т.е. люди, которые посвятили этой теме всю жизнь, о компаниях в своей области. В-третьих, оно иллюстрирует воздействие перемен. Из 10 компаний, возглавлявших список в 1986 г., только «Ли Би Эм» и «Мерк» оставались в этом списке пять лет подряд. «Ай Би Эм», которая в предыдущие годы неизменно была номером 1, переместилась на 7-е место.

Испинник: «America's Most Admired Corporations», Fortune, January 19, 1987, р. 19.

ПРИМЕР 1.5.

Пять  причин неудач в карьере руководителей

Изучая в течение пяти лет  опыт 2500 руководителей, Сьюзен Доннелл выявила пять причин, в соответствие с которыми некоторые руководители взбираются по лестнице своей карьеры в организации только для того, чтобы потом упасть. Их толкает вверх потребность получать более высокое жалование. Руководители-неудачники имеют большое желание получать высокое жалование и иметь личный комфорт. Очень часто их целью является не достижения их подразделений, а то, что нужно сделать для получения более высокой зарплаты.

Их слишком волнуют  символы их положения. Рабочий стол, кабинет, машина и дом руководителя, который не добивается успеха, обычно забиты атрибутами и символами их статуса. Тот факт, что имя руководителя написано на двери его кабинета, сам по себе еще не означает, что он особенно печется о своем статусе. Но если руководитель во что бы то ни стало старается обзавестись этими символами, это — дурной знак. Их волнуют прежде всего собственные персоны. Один автор написал об этом так: «Плохой руководитель заботится о себе, хороший — о своих людях». Успешный руководитель заботится о своих подчиненных, проявляет заботу об их нуждах, выслушивает их.

Один служащий, работающий у плохого  руководителя, сказал: «Мы всего  лишь попросили его поставить  второй телефон в коридоре. У нас  работает много матерей, и они  звонят время от времени домой проверить, как там детишки. Так вот можно было подумать, что его попросили отдать ключ от его сейфа».

Когда есть возможность воздать  должное работе подчиненного или  присвоить заслугу самому, неуспешный руководитель быстро присваивает все  лавры себе.

Они самоизолируются. Плохой руководитель рано или поздно изолирует себя от других. Он занят своей персоной и любит проводить время в одиночестве, постепенно теряя всякое общение с окружающими и подчиненными. Когда руководитель изолируется от повседневной текущей информации, это — обычно плохой знак. Они скрывают мысли и чувства. Подчиненные хотят и должны знать, что думает и чувствует их руководитель. Один из самых верных способов отвернуть от себя людей, это сказать им: «У меня по этому поводу никаких мыслей нет. Делайте, как сами считаете, может быть что-нибудь и выйдет». Неуспешные руководители также пытаются скрывать свои эмоции. Они стараются спрятать свой гнев и свои страхи.

Источник: Gerald Graham, «Study Points to Failings of Ambitious Managers», News Sun Sentinel, Weekly Business, January 30, 1984, p. 21.

НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА. Обобщенная концепция, при всей ее полезности и правомерности, слишком уж неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций  необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда, о которой говорится в гл. 3, включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Здание — это здание, но различия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более подходящими для того, чтобы стать складом, а другие — домом, который может стать жилищем для многих людей, способным укрыть их от урагана. Точно так же различия во внутренних переменных организации хорошо соответствуют задачам создания компьютеров, продажи миллиардов гамбургеров, удовлетворения духовных потребностей человека.