Управление конфликтами на фирме

Вторым приемом привлечения внимания является «прием завлечения». Суть его заключается в том, что говорящий вначале произносит нечто трудно воспринимаемое, например, очень тихо, непонятно, слишком монотонно или неразборчиво. Слушающему приходится предпринимать специальные усилия, чтобы хоть что-то понять, а эти усилия и предполагают концентрацию внимания. В результате говорящий завлекает слушающего в свои сети. В этом приеме говорящий как бы провоцирует слушающего самого применить способы концентрации внимания и потом их использует.

Еще одним важным приемом  концентрация внимания является установление зрительного контакта между говорящим и слушающим. Установление зрительного контакта – прием, широко используемый в любом общении, не только в массовом, но и в личном, интимном и т.д. Пристально глядя на человека, мы привлекаем его внимание, постоянно уходя от чьего-то взгляда, мы показываем, что не желаем общаться.

Еще одна группа приемов поддержания внимания – это прием навязывания ритма. Внимание человека постоянно колеблется, и если специально не прилагать усилий к тому, чтобы все время его восстанавливать, то оно неотвратимо будет ускользать, переключаться на что-то другое.

Следующая группа приемов  – приемы акцентировки. Они применяются в тех случаях, когда надо особо обратить внимание партнера на определенные, важные, с точки зрения говорящего, моменты в сообщении, ситуации и т.п.

По критерию авторитетности человек решает вопрос о доверии к собеседнику. Если он признается неавторитетным, его воздействие не будет иметь успеха, если же авторитет есть – тогда коммуникация будет эффективной.

Понимание партнера, адекватное представление его точки зрения, представление о его целях, индивидуальных особенностях – главное условие для преодоления всех без исключения барьеров, т.к. чем больше говорящий считается с особенностями слушающего, тем более успешной будет коммуникация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Управление конфликтами  в ОАО Банк «Петровский»

В коммерческом банке ОАО Банк «Петровский», как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влекут само разрешение конфликта не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько  примеров конфликтов, действительно  имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример первый: банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним операционистом, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым операционистом.

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из операционистов видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы операционистов руководство  банка приняло следующие меры:

• Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения операционистами ошибок.
• На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого операциониста.
• Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.
• Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать  работу банка, полностью исключить  нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты  являются указателем неблагополучной  работы коллектива, то есть организации  его работы, и разрешение таких  конфликтов возможно только при изменении  объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Пример второй основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Один из руководителей  банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет негативный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования  определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка провести переговоры между руководителем и его сотрудниками, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера  хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ею, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два примера разрешения конфликтных ситуаций, и не всегда, увы, удается быстро и четко конфликт урегулировать, но, каков бы ни был конфликт, не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

 

Заключение

Как мы видим, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь  выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

По моему мнению, наиболее эффективным  способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки.

Можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров – это прежде всего стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.

В реальной жизни руководителям  различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного  процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлять конфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.

 

 Список использованной литературы:

 

1. Большой  энциклопедический словарь. М: АСТ, Астрель, 2004 г.
2. Бородкин Ф.М.,  Коряк Н.М. «Внимание конфликт!» – Новосибирск: Наука, 2002 г.
3. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я, Захаров Д.К. «Конфликтология» – М.: ИНФРА-М, 2000 г.
4. Зеркин Д.П. «Основы конфликтологии» – Ростов-на-Дону, «Феникс»,

        2001 г.

5. Кибанова А. Я. «Управление персоналом» – М.: ИНФРА-М, 2003 г.
6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Дека, 1999 г.
7. Линчевский Э.Э. «Контакты и конфликты» // Общение в работе руководителя – М.: Экономика, 2000 г.
8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» – М.: Дело, 2001 г.
9. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов – М.: «Высшая школа», 2003 г.
10. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», Академия народного хозяйства при правительстве РФ. – М.; Дело, 2002 г.
11. Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов – М.: ЭКМОС, 1999 г.
12. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов» // Управление персоналом, 2001 г.
13. Шейнов В. П. «Как управлять другими; как управлять собой» // Искусство менеджера. 2-е изд., доп. Минск: Алмафея, 2000 г.

Интернет-ресурсы:

14. http://www.conflictus.ru/article/a-119.html
15. http://socel.ru/history13.php
16. http://www.i-u.ru/biblio/archive/unknown_konflictions/34.aspx

              ¹Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2001.стр.759

              ² Большой энциклопедический словарь. М: АСТ, Астрель, 2008. стр. 568

³  Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт!, Новосибирск.: Наука, 2001.стр. 78.

⁴ Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие для вузов. М.: Дека, 1999. стр.301-303.

⁵ Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. Минск.: Алмафея, 2000. стр. 89-93.

⁶ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента.М: Дело, 2001. стр. 580.

⁷ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента.М: Дело, 2001. стр. 577.  

⁸  Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. Академия народного хозяйства при правительстве РФ.М.; Дело, 2002. стр. 147.

⁹ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.М: Дело, 2001. стр. 581.

¹⁰ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.М: Дело, 2001. стр. 581.

¹¹ Бородкин Ф.М., Коряк Н.М.. Внимание конфликт!, Новосибирск.: Наука, 2002. стр. 188.

¹² Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я, Захаров Д.К. Конфликтология.М.:ИНФРА-М, 2000, стр. 178