Авторитарный  тип предусматривает разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в следующем:

• руководитель считает, что сотрудники обязаны ему беспрекословно подчиняться, и никакие сомнения в правильности его решений недопустимы;
• руководитель убежден, что должен «победить» любой ценой;
• конфликты рассматриваются как человеческие слабости;
• управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации.

     При таком типе разрешения конфликта  используются следующие методы:

     1. убеждение и внушение. Руководитель использует свои положение и авторитет и через диктат своей воли воздействует на сознание конфликтующих сторон;

     2. попытка сближения конфликтующих  сторон и путем взаимоприемлемого  уравновешенного разговора снятие  напряженности во взаимоотношениях;

     3. метод «игры», когда одна из  сторон стремится привлечь на  свою сторону руководство организации,  а другая сторона - профсоюзы.

     Основное  преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что экономится время. Его главный недостаток — конфликт может быть подавлен, но не разрешен и, следовательно, может повториться.

     Партнерский тип разрешения конфликта предусматривает применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в следующем:

• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. При этом руководитель должен вызвать доверие к себе, соблюдать этикет, быть корректным в обращении;
• воспринимать аргументацию каждого оппонента;
• стимулировать готовность к компромиссу и поиск взаимоприемлемых решений;
• стремление совместить личные и организационные факторы.

     Достоинством  партнерского стиля является его  направленность на решение проблемы, стремление удовлетворить интересы сторон. Недостаток — для реализации этого типа может потребоваться  много времени.

Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп (встречается очень редко).

     Внутриличностные  методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

     Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

     Для управления конфликтами на уровне организации  широко применяются структурные  и межличностные методы.

     Структурные методы - это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.

     Структурные методы управления конфликтами включают:

• разъяснение требований к работе;
• использование координационных и интеграционных механизмов;
• установление общеорганизационных комплексных целей;
• использование системы вознаграждений.

     Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее объяснить каковы права, обязанности и ответственность каждого работника. Важно, чтобы каждый знал, какие результаты ожидаются от его деятельности и от деятельности подразделения в целом.

     Координационные и интеграционные механизмы предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Полезны также средства интеграции, которые позволяют отвлечь оппонентов от причины разногласий и объединить их усилия для решения общей задачи.

     Установление  общеорганизационных  комплексных целей позволяет направить усилия работников организации на достижение ее целей.

     Использование системы вознаграждений состоит  в поощрении сотрудников, которые, обладая высокой коммуникабельностью, способны интегрировать усилия работников и подразделений фирмы на достижение ее общих целей.

     Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

     Межличностные методы разрешения конфликтов охватывают: уклонение, сглаживание, принуждение и компромисс (К. Томас и Р. Килменн выделили 5 основных стилей поведения в конфликтной ситуации).

     Уклонение (убегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

     Сглаживание сводится к нивелированию причины конфликта и убеждению оппонентов в том, что они составляют одну команду и не следует «раскачивать лодку».

     Принуждение — это метод заставить оппонентов принять свою точку зрения при помощи властных полномочий.

     Компромисс характеризуется взаимными уступками оппонентов и принятием решений с учетом противоположной точки зрения до определенного предела.

     Методы  управления конфликтами не должны противопоставляться друг другу, а использоваться комплексно в зависимости от конкретной ситуации. 

     5. Пути избежания конфликтов на предприятии 

     Из-за разных психологических факторов влияющих на людей, полностью избежать конфликтов на предприятии невозможно. Конфликты  могут быть из-за личной неприязни  или могут выходить на уровень  организации. Задача менеджера избегать, предотвращать и, если конфликт уже возник, решать его.

     Часто к конфликтам приводит неправильная организация труда и неструктурированная  иерархия организации. Для избежания  конфликтов можно использовать следующие  средства:

• тщательный отбор сотрудников на работу. Специалисты должны отбираться на должности в соответствие с их профессиональными качествами. Для отбора сотрудников могут применяться такие методы, как собеседование, анкетирование, тестирование, испытательный срок и др.;
• повышение квалификационного уровня сотрудников, проведение аттестации. Эти меры необходимо применять каждые 3-5 лет. Если в организации появляется новая техника, необходимо моментальное обучение. Кроме того, каждые несколько лет необходима переаттестация сотрудников, с возможностью карьерного роста;
• такая организация труда, при которой каждый сотрудник будет считать себя механизмом целого, без которого невозможна полноценная работа в коллективе;
• система наказаний и поощрений. За перевыполненную работу, высококачественную работу необходимо премировать сотрудников; за невыполнения необходимого объема работы – лишение премии, за непрофессионализм и некомпетентность – понижение в должности;
• организация иерархии сотрудников на таком уровне, когда между начальниками и подчиненными установлены дружественные отношения, при соблюдении деловой субординации;
• проведение тренингов, психологических исследований (в том числе психодрам и социограмм). Результаты психологических тестов всегда должны быть анонимны. Тренинги необходимы для определения степени напряженности в коллективе, для предотвращения конфликтов. Кроме того, тренинги, социограммы и психологические исследования позволяют лучше узнать своих сотрудников, наладить с ними хорошие отношения;
• проведение корпоративных вечеринок, организация экскурсий и т.п. Такой подход позволит укрепить коллектив, создать в нем дружественную атмосферу

     Список  используемой литературы:

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2005
3. Грэхем Х.Т. Беннетт Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003.
4. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.
5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.
6. Макарова И.К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. Грибоедова, 2006.
7. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 1996.
8. Модели и методы управления персоналом /под ред. Е.Б. Моргунова – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2001.
9. Управление персоналом/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998.
10. Управление персоналом /под ред. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА-М, 2003.
11. Управление персоналом на производстве /под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бруснова. – М.: ЮНИТИ, 2003.
12. Управление персоналом /под ред. П.Э. Шлендер. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
13. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996.