Управление коллективом

Ряд функций может быть передан другим службам, не входящим в службу УП. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции могут быть переданы в компетенцию подразделений по организации управления.

При достаточно обособленных в пространственном и  административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант представленный на рис. 2.7.

 

  
 
 
 
 
 

 

Рис. 2.7 Схема оргструктуры системы УП, ориентированная на

обслуживание функциональных сфер организации. 

При продуктовом типе построения оргструктуры возможен вариант, представленный на рис.2.8. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.2.8 Схема оргструктуры системы УП при продуктовой структуре. 

Следует отметить, что само наличие централизованной службы УП определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов.

В крупных организациях наблюдается дальнейшее структурирование  внутренних подразделений системы, например, подразделения в отделе обучения персонала (рис. 2.9). 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2.9 Структура отдела обучения персонала.  

Для определения функций подсистем оргструктуры УП необходимо, помимо структуризации целей, сформулировать критерии достижения целей и, в каком виде  будут представлены результаты достижений. Т.е. на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы  следует ответить на вопросы:

• что нужно делать для реализации целей;
• каким образом предоставить результаты деятельности для их дальнейшего использования;

Состав функций также представлен в приложении №1.

При разработке оргструктуры особое внимание должно уделяться формированию связей между подразделениями. Должно чётко фиксироваться: вид связи, её содержание, периодичность, материальные носители.

Различают четыре вида организационных связей:

линейное (непосредственное администрирование) подчинение;

функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование);

соисполнительсво (совместное выполнение работ);

функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности очень важен, т.к. должен быть составлен чёткий баланс соотношения прав и ответственности для каждого руководителя, специалиста любого уровня. Необходимо на практике применять принцип рационального делегирования полномочий. Суть этого принципа заключается в том, что всю процедуру решения какой- либо задачи разбивают на несколько частей так, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несёт ответственность кто- либо из исполнителей. Примером этого может служить формирование оргструктуры по продукту.

Для наглядности можно составить баланс  прав и ответственности в виде матрицы, где по строкам указываются функции, а по столбцам их исполнители. Пересечение строк и столбцов состоит из 2 частей: ответственность   (полная или по промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности. Существует правило: « Для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав»    (№ 36,стр. 107). На основе этой матрицы может быть составлена должностная инструкция.

На следующем этапе построения оргструктуры определяют трудоёмкость каждой функции с учётом требуемой квалификации при её выполнении, и на основе этого рассчитывается численность подразделений. После необходимых расчетов формируется окончательная конфигурация оргструктуры.

Как было уже изложено выше, роль и статус службы УП  определяется уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития. Организационная форма также оказывает влияние на построение  системы УП. При этом под организационной формой понимается  сочетание двух понятий: организационно - правовая форма организации и  параметры организационной структуры (её тип, мощность подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

В приложении № 8 (№ 36, стр.105)  представлены некоторые особенности построения системы УП в зависимости от организационной формы  общей системы управления.

В приложении № 9  (№ 33, стр.147) представлены возможные варианты построения системы УП в крупной организации.

Этап внедрения спроектированной системы включает в себя стадии: материально - техническая подготовка; профессиональная подготовка управленческих работников (обучение, переподготовка или повышение квалификации); разработка систем  стимулирования внедрения проекта (материальное и моральное поощрение); опытное внедрение и внедрение проекта; король за ходом внедрения; расчёт фактического эффекта от внедрения проекта.

Итак, перечислим этапы построения системы УП:

1. структуризация целей организации;
2. определение состава функций управления для достижения целей;
3. формирование состава подсистем (подразделений);
4. установление связи между подсистемами (подраздделениями);
5. определение прав и ответственности подсистем;
6. расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;
7. построение конфигурации оргструктуры.

 
 
 
 

2.3 Развитие и совершенствование системы УП 

Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом. Как уже отмечалось ранее, в России назрела необходимость совершенствования и развития системы  управления персоналом. С этой целью необходимо глубже изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям.

Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям необходимо  нечётко определить принципы управления компанией. При  этом приведём сравнительный анализ устаревших и современных принципов управления, табл.2.1

( № 5,  том 1, стр.514).

                                                                                 Таблица 2.1

                       Принципы управления компанией 

Если 7 или более принципов из правой колонки реализованы в компании, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку системы управления.

При совершенствовании  системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы  управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.  Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить  эти крайние  важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.  

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперёд НТП и создают материальные ценности. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры  - всё это должно быть возложено на плечи  высококвалифицированных специалистов - менеджеров по персоналу.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение  в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать  единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

Стратегический план развития фирмы должен разрабатываться совместно с менеджером по кадрам. Ведь стратегию осуществляют конкретные работники, трудовой коллектив. И только кадровые службы в полном объёме представляют все потребности и проблемы персонала организации. Как уже отмечалось, в условиях рыночной экономики процветание фирмы зависит от способностей работников и возможности их  творческого роста. Кадровая политика, как раздел стратегического плана, нацелена на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и ильной осознанной мотивацией к достижению поставленных целей организации.

Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниям в своей области. Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием. При совершенствовании оргструктуры можно использовать организационную структуру с двойным подчинением. Подобная структура особенно подходит на предприятиях, занимающихся не только производством и выпуском продукции, но и ведущих активную научно-исследовательскую деятельность. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.2.10 Организационная структура с двойным подчинением. 

Этот вид оргструктуры относится к децентрализованным  организационным структурам. Ответственность за руководство и координацию деятельности отдельной группы отделений предоставляется  вице-президентам, которые обеспечивают единство деятельности подчинённых отделений.  Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом  компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Непосредственному высшему руководителю организации подчиняется всё меньшее число штабных служб и выполняемых ими функций. Отличительные признаки:

-самостоятельность отделений: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются на каждом из этих подразделений;

-непрерывный рост числа отделений и выгод от этого;

-чёткое распределение персонала и номенклатуры изделий между отделениями;

-простая форма основного структурного звена компании (отделения) способствует организационной гибкости управления, что способствует наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов;

-возможность осуществления непрерывной реорганизации, которая главным образом относится к периферийным подразделениям.  Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.

Для обеспечения взаимодействий между различными группами имеются соответствующие службы. Они занимаются проблемами планирования и развития корпорации, руководят научно-исследовательскими работами, решают организационные вопросы и т.п. В зависимости от конкретных условий масштабы деятельности этих службы  могут быть различны.

Кадровые службы создаются, как правило, на базе старых отделов кадров. Здесь основное направление развития - повышение организационного статуса службы управления персоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы  управления без роста полномочий кадровиков.