Управление изменениями

    Курт  Левин понимал, что изменение  – это не сиюминутное событие, а процесс. Он назвал этот процесс  переходом. Переход – это внутреннее движение или путешествие, которое  совершается в ответ на изменение.

    Как отмечают Дж Коттер и Л. Шлезингер, "сколь  хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно  произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

    Согласно  концепции Дж. Коттера и Л. Шлезингера темп стратегий изменения зависит  от ряда параметров, и варьируется  от быстрых изменений до медленных:  
 
 
 

    Быстрые изменения включают в себя:

    -подробное планирование;

    -малое число участников;

    -подавление  сопротивления.

      К медленным изменениям  относятся:

    -отсутствие подробного плана;

    -большое число участников;

    -ослабление сопротивления. 

    Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Необходимо помнить о том, что до завершения изменений руководству придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений. Руководство должно поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.

    3. Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

    Замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

    Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может  оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

    Наиболее  неотложные проблемы обычно связаны  с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.

    Если  Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать  приказы и составлять графики  или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.

    Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует  выполнять иначе, чем раньше?

    Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с "нечеловеческим" напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.

    Говоря  о сотрудниках, можно отметить, что  по своему отношению к изменениям люди делятся на две категории: новаторов  и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться  наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого.

    Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения  с заинтересованными лицами из Вашей  организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в  отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее оценивать.

    Наконец, наиболее увлекательной и сложной  задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения  дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых  неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

    На  этом этапе признают и вознаграждают  новые линии поведения и наказывают за старые.

    Рассмотренные выше стадии должны найти отражение  в деятельности организации на всех уровнях.

    В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением,  как новой возможностью или как угрозой.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:  
 

1. Дафт Р.Л.  Менеджмент. / Р.Л. Дафт - СПб: Питер, 2000 - 367с.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - "Дело", 1992

3. Плотников  А.В. ПРАКТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ  ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА // Фундаментальные  исследования. – 2005. – № 9 –  С. 107-108