Управление изменениями

МИНИСТЕРСТВО  АГРАРНОЙ ПОЛИТИКИ УКРАИНЫ

КЕРЧЕСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МОРСКОЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ДОКЛАД

по стратегическому  управлению

на тему: «Управление изменениями на предприятиИ» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды – как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях.

    Управление  изменениями — это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании.

    Курт  Левин выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

    1. Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

    Эта стадия начинается с момента, когда  сотрудник получает уведомление  об изменении. Например, мастер, оценивающий  новые способы организации работ, предлагаемые отделом качества, или торговый представитель, интересующийся тем, действительно ли ему следует заполнять новую форму опросной анкеты для покупателей, как того требует отдел маркетинга. В обоих случаях, этих людей принуждают к переменам в работе, и они вполне законно интересуются тем, насколько предлагаемые изменения подходят для них. Таким образом, мы имеем дело с периодом реагирования, в течение которого люди взвешивают все за и против, чтобы выработать свое отношение к изменениям. В зависимости от их реагирования на предлагаемые изменения людей можно подразделить на следующие три типовые группы: сторонники, амбивалентные и противники. Люди, настроенные амбивалентно, и противники изменений, скорее всего, будут делать все от них зависящее, чтобы сопротивляться переменам. Например, мастер будет выискивать бесконечные поводы для дискредитации предлагаемой реорганизации. Если же ничего не поможет, то он будет действовать механически и безынициативно, выполняя лишь необходимый минимум того, что от него требуют. Иными словами, он будет всячески демонстрировать, что действует по принуждению, и от него бесполезно ожидать мотивированного участия. Поэтому, если есть намерение изменить подобное механическое отношение к работе и добиться успеха, нужно готовиться к тому, что придется столкнуться с недовольством работников.

    Американские  психологи Н. Тичи и М. Деванна выделили три основные причины сопротивления сотрудников организации изменениям:

     1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

     2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

     3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

    Дж. Коттлер и Л. Шлезингер выделили следующие четыре основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

• Узкособственнический интерес - это ожидание потерь чего - то ценного (капитала, статуса) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный руководитель лишится возможности брать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства), то он всегда будет бороться против такой реорганизации, различными способами, используя разные аргументы.
• Непонимание и недостаток доверия. Если сотрудники не доверяют руководству, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть изменений.
• Различия в оценке ситуации. Обычно они основаны на наличии важной информации, которая, по мнению сотрудников, не известна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией.   Если же оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии, тогда менеджеру придется применить свои «дипломатические» навыки, чтобы, во первых обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины.
• Низкий уровень готовности к изменениям. Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения изменения ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений и способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника.

    В коллективе также  выделяют:

• Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
• Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.
• Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

    Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:

    1. Разъяснение и общение. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить сотрудников, то они будут помогать руководству организации в осуществлении изменения.

    Рассмотрим  пример:

    В рамках программы подготовки к изменениям организационной структуры филиала корпорации менеджер филиала организовал часовую презентацию с использованием аудио- и видеоматериалов для разъяснения причин и существа изменений. В течение четырех месяцев он провел презентацию не менее 12 раз для групп из 20 – 30 менеджеров филиала и штаб-квартиры корпорации.

    2. Привлечение к  участию. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Тот, кто принимает участие в планировании изменения, будет испытывать чувство ответственности за его осуществление. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера.

    Рассмотрим  пример:

    Глава малой финансовой компании создал рабочую группу для разработки и внедрения новой системы премирования в его компании. Рабочая группа была составлена из менеджеров второго и третьего уровней из различных подразделений компании. В составленном президентом компании уставе группы указывалось, что ее задачей является выработка рекомендаций по изменениям пакета вознаграждений. Группа должна была завершить работу за шесть месяцев и ежемесячно представлять президенту компании отчеты о достигнутом прогрессе. После того как группа представила свои рекомендации, в основном одобренные президентом, ее попросили помочь директору по персоналу реализовать эти предложения.

    3. Помощь и поддержка. Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективными, если сотрудники сопротивляются, имея проблемы адаптации к новым условиям. Однако, следует отметить, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

    Рассмотрим  пример:

    Менеджеры одной быстро растущей электронной компании разработали комплекс мер, чтобы помочь работникам приспосабливаться к скорым организационным изменениям. Во-первых, в отдел человеческих ресурсов были наняты четыре консультанта, уделявшие большую часть своего рабочего времени беседам с людьми, которые чувствовали себя "перегоревшими" или испытывали затруднения с освоением новых рабочих обязанностей. Во-вторых, менеджеры выборочно предлагали работникам четырехнедельные отпуска для прохождения курсов обучения и саморазвития. Наконец, тратились значительные средства на обучение и тренинг без отрыва от работы.

    4. Переговоры и соглашения. Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, в ситуации, когда существует риск потерь при внесении изменения.

    Приведем  пример соглашения, заключенного в  результате переговоров:

    Филиалы одной крупной промышленной компании были в высокой степени взаимозависимы. Менеджер одного из филиалов желал  провести в своей организации крупные изменения. Однако он понимал, что в силу сильной взаимозависимости его реформы создадут неудобства для других филиалов и вынудят их к изменениям. Чтобы избежать сопротивления менеджеров других филиалов, он провел с ними переговоры и заключил письменное соглашение. В этом соглашении указывалось, какие выгоды получат менеджеры других филиалов и какую поддержку в течение периода изменений они должны оказать в ответ. Позднее, как только кто-либо из менеджеров филиалов начинал жаловаться на неудобства, вызванные изменениями, инициатор изменений имел возможность сослаться на подписанное соглашение.

    5. Перечисленные выше четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения. Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательным изложением информации в определенном порядке. Например, подробное раскрытие положительной стороны изменения и скрытие отрицательной (для тех или иных групп сотрудников), т. е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди не могут представить себе всех последствий. Другой вариант - так называемая «кооптация», при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц или групп (например, генерального директора или Правления) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь их в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В результате у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и Правления. К описанному методу близок распространенный обычай, например, начинать научные конференции с выступлений уважаемых людей, у которых есть только один недостаток -некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция.

    Рассмотрим  пример:

    Менеджер  филиала одной крупной диверсифицированной  корпорации попросил вице-президента корпорации по человеческим ресурсам, близкого друга президента корпорации, оказать ему и его ближайшим сотрудникам помощь в диагностировании некоторых проблем филиала. Ввиду загруженности работой вице-президент корпорации не имел времени для участия в сборе и анализе информации. Таким образом, его реальное участие в принятии решений было весьма ограниченным. Однако само присутствие на ключевых совещаниях означало его сопричастность к принимаемым решениям и принятие им на себя доли ответственности. Его сопричастность оказалась впоследствии очень важной: президент корпорации, поначалу негативно относившийся к намеченным изменениям, после бесед с вице-президентом не пытался блокировать их.

    6. Явное или неявное принуждение. Менеджер заставляет принять изменение под угрозой потери должности, работы и других благ.

    2. Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

    Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также  стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.