Имея дочерние фирмы во многих странах, «TUI-» уже обладает достаточно сильными позициями в Европе, «TUI-Holland» является главным туроператором Голландии, а в 1998 г. «TUI-» создала в Италии компанию «ITN», формирующую сеть из 600-700 итальянских агентств, которые продают преимущественно пакеты «Т1Л» (70 % продаж). Основная цель на ближайшую перспективу - стать основным туроператором Италии, работающим на выезд. 
 
Между тем группа «Preussag-TUI» не является самостоятельным образованием, так как 29 % самой «Preussag» удерживает «Westdeutsche Landesbank». Под непосредственным контролем этого банка находятся британские компании «Thomas Соок» (100%), «First Choice» (11 %) и немецкая «LTU» (34%). Под руководством банка осенью 1998 г. состоялось слияние «Thomas Соок» и английского филиала «Carlson Wagonlit». 
 
«NUR» старается не отставать от конкурента. В декабре 1997 г. она приобрела голландскую «Vrij Uit» и фактически разделила с «TUI» местный рынок, выйдя на второе место. В 1997 г. также произошло слияние «NUR» и английской авиакомпании «Condor», в результате чего образовалась группа «С & N Touristic», чей оборот (около 7 млрд DM) сопоставим с оборотом крупного туроператора «TUI». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 6. Корпоративная  культура. 
 

Понятие корпоративная  культура употребляется менеджерами  с середины 1980-х. Культура организации  состоит из ценностей, явно или неявно выраженных стандартов, которые возникли благодаря сильным личностям  или в результате целенаправленной работы по развитию. 
Кто-то однажды сказал, что корпоративная культура – это внутренний компас сотрудника. Именно корпоративная культура определяет продолжительность и частоту собраний, дресс-код, условия для диалога, объем отчетов и т.д. 
Корпоративная культура помогает сотрудникам обрести чувство причастности. Профессор Массачусетского технологического института Эдгар Э. Шейп привлек к корпоративной культуре, пожалуй, наибольшее внимание после публикации в 1985 году книги «Организационная культура и лидерство». Шейн демонстрирует, как трудно изменить корпоративную культуру, и ссылается на руководителей компаний, особенно успешных в этой области. В качестве примера упоминается Джек Уэлч, который благодаря своей идее «предприятия-гибрида» (тело большой компании, душа маленькой компании) провел революционные изменения корпоративной культуры в General Electric.

 
Успех в изменении  корпоративной культуры, согласно Шейтгу, зависит  от достижения согласованных  позиций в 5 областях:

 
1. Корпоративная миссия организации, или первичная задача 
2. Цели изменений 
3. Методы достижения этих целей 
4. Индикаторы прогресса 
5. Стратегия поддержки или восстановительные меры.

 
Существуют ли наиболее успешные модели корпоративной культуры? В ходе исследования, проведенного Джимом Коллинзом и его исследовательской группой, были проанализированы и сопоставлены данные 28 компаний за пятилетний период. Оказалось, что наиболее успешные компании смогли добиться сочетания двух противоречащих принципов: дисциплины и предпринимательства. Когда организация растет и становится более сложной, дисциплина играет огромную роль в культуре и необходима для поступательного движения. Но в то же время дисциплина может задушить энергию предпринимательства и готовность рисковать, то есть привести к бюрократизации организации. Согласно Коллинзу, рецепт успеха – это сочетание дисциплины и предпринимательства. 
 

 
Хороший пример подобного удачного сочетания – шведская IKEA. IKEA и  прежде всего ее основатель Ингвар Кампрад долгое время работали над корпоративной культурой. Кампрад в главе «Заветы продавца мебели», выдаваемой всем новым сотрудникам компании, приводит несколько лозунгов:

 
- «Дорогостоящие решения часто  подписаны посредственностями». 
- «Совершать ошибки – привилегия тех, кто действует». 
- «Не тратьте силы,убеждая меня, вместо этого реализуйте свой проект». 
- «Постоянное планирование – самая частая причина гибели компании». 
Эти цитаты показывают важность дисциплины, в основном при понимании важности затрат, но, с другой стороны, являются доказательством предпринимательской составляющей корпоративной культуры. IKEA распространяет свою корпоративную культуру, используя символы (мифы и образы), с помощью стандартных носителей, «культурных посредников» и личного примера менеджеров. 
McDonald’s с его слоганом КСЧЦ (качество, сервис, чистота и цена) является другим примером грамотно внедренной корпоративной культуры. Эти ценности превратились в цемент, скрепляющий бесчисленные рестораны McDonald’s по всему миру. Они разъясняются менеджерам в Университете гамбургеров McDonald’s в Чикаго. У McDonald’s есть многотомные инструкции, описывающее практическое воплощение этого главного послания. Все новые сотрудники проходят крещение огнем КСЧЦ. Фильмы о КСЧЦ идут во время всех перерывов. Символом КСЧЦ стал ныне покойный Рэй Крок, основатель сети ресторанов McDonald’s.

Можно привести массу других примеров, включая историю  о том, как благодаря дисциплине и предпринимательству Apple и Microsoft сумели проделать путь от компаний из гаража до сегодняшнего положения. 
Почетный профессор организационной антропологии и международного менеджмента Маастрихтского университета Гирт Хофстеде провел сравнительное исследование культурных различий в разных странах. Его результаты приведены в книге «Последствия культуры» (Culture s Consequences, Geert Hofstede). Данные, используемые Хофстеде, можно применить, чтобы осветить модели корпоративной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Хофстеде работал  с 4 переменными

 
1. индивидуализм/коллективизм 
2. дистанция власти 
3. избегание неопределенности 
4. маскулинность/фемининность 
Среди недостатков сильной корпоративной культуры можно назвать следующие: 
1. Сильно развитая корпоративная культура может привести к сск-танству, при котором все, находящееся за границами официально приемлемого, игнорируется. В результате хорошие идеи легко могут оказаться в мусорной корзине. 
2. Существует риск, что конформизм, связанный с сильной корпоративной культурой, будет тормозить работу над необходимыми изменениями. Если компании необходимо изменить свой подход из-за новых условий рынка, перемены могут идти слишком медленно. Например, Ericsson столкнулась с необходимостью изменения своей культуры с ориентированной на технологию (успешной на раннем этапе развития рынка) на ориентированную на клиента. 
3. Когда компании расширяются до глобальных масштабов, они часто начинают забывать о культурных различиях между странами. Бизнес, успешный в Великобритании, может потерпеть фиаско в Китае или Финляндии. 
4. Наконец, существует риск того, что целью работы над корпоративной культурой станет общее благополучие сотрудников, а не улучшение уровня предпринимательских качеств. «Довольные сотрудники -довольные клиенты» – очень опасное упрощение для бизнеса. Однако в долгосрочной перспективе довольные сотрудники хотят, чтобы их компания выжила и была успешной. При грамотном подходе корпоративная культура может стать эффективным средством управления и объединения организации. 
Украинский бомж зарабатывает деньги, ставит эксперименты и рассказывает о том, как зарабатывать в интернете. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Из выше сказанного следует, что:

Фирма - это институциональное образование рыночной экономики, предназначенное для координации решений владельцев производственных ресурсов. В противоположность рынку, фирма представляет собой плановую или иерархическую систему, где все ключевые вопросы решаются собственниками.

Фирма концентрирует  и через свою деятельность реализует  практически все экономические  интересы, возникающие в национальном хозяйстве.

Она является местом приложения труда капитала и предпринимательского потенциала.

Фирма генерирует как товары, так и покупательскую способность для их приобретения.

Современная фирма  имеет многочисленные сложные взаимосвязи  с окружающей средой, и ее успех  в значительной степени зависит от того, кто и как регулирует и контролирует эти связи.

Российские фирмы  познавали богатство организационного оформления бизнеса в короткие сроки  на основе теоретического знания и  практического опыта зарубежных партнеров. Это сказалось на характеристиках собственников и менеджеров, специфике структуры организационно-правовых форм как создаваемых, так и реформируемых предприятий.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в  условиях   рыночных  отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. В настоящее время наиболее ярко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации.

К ним относятся: рынок сбыта производимой или  продаваемой продукции и вида услуг; финансовый рынок; рынок труда; окружающая природная среда. Без  учета этих факторов невозможно планировать  стратегию развития фирмы. Поэтому успех любого предприятия или системы управления зависит от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие системы управления условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии  непрерывного развития. Чтобы это  обеспечить, необходимо проводить исследования тенденций и возможностей, осуществлять выбор альтернатив и направлений развития.

Система  управления  предприятиями должна отвечать современным  рыночным условиям, а именно: обладать высокой гибкостью производства; быть адекватной сложной технологии производства; учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг); учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей; принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды; учитывать уровень развития информационных технологий и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы. 

1.     Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. - Петрозаводск: Петрозаводский государственный университет, 2003.

2.     Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

3.     Бабаев Ю.А. Теория бухгалтерского учета: Учебник для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. 391 с.

4.     Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. 533 с.

5.     Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997.

6.     Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244 с., п.2.1. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка.

7.     Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. 350 с.

8.     Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура, М.: ГУ ВШЭ, 2000, - 608 с.

9.     Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном» /[Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н.].- М.: Издательско-консультационная компания "Статус-Кво 97", 1999.

10. Козин Е.Б., Козина Т.А. Бухгалтерский управленческий  учет на пищевых предприятиях. М.: Колос, 2000. 224 с.

11. Комплект форм  стратегического планирования. // Международный  электронный журнал, www.rayter.com, 1998, № 3.

12. Коуз Р.Г.  Природа фирмы. //Вехи экономической  мысли. Теория потребительского  поведения и спроса. Т.1. /Под ред.  В.М.Гальперина.- СПб.: Экономическая  школа. 1999.

13. Мельниченко  Л.Н. Эволюция маркетингового  управления: основные этапы и  современные тенденции. // Маркетинг в России и за рубежом. - 1999. - № 5.