Управление человеческими ресурсами офиса

 

     Содержание

     Введение

     1. Определение и разновидности  человеческих ресурсов.

     2. Управление человеческими ресурсами  офиса.

     3. Стратегия управления человеческими  ресурсами.

     Заключение.

     Список  литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Человеческие  ресурсы организации включают в  себя всех ее работников, которые вносят свой вклад в деятельность организации.

     Термин  человеческие ресурсы отражает представление  о том, что люди - это важный ресурс организации, во многом определяющий ее конкурентоспособность.

     Эффективность заставляет снижать издержки, концентрировать  производственные ресурсы и упрощать сложные матричные структуры, приспосабливая и адаптируя организации.

     Технологические изменения значительно сокращают  жизненный цикл продукции во многих отраслях и также стимулируют  создание организаций с повышенной чувствительностью к сигналам рынка (или даже конкретных потребителей), обладающих сверхгибкостью и адаптивностью. Успехи в информационных и коммуникативных  технологиях делают реальностью  создание сетевых организаций и  естественное использование качественного  и количественного контроля, а  также передачу знаний в формах, которые ранее трудно было даже представить. Ослабление иерархического регулирования  становится стимулом повышения конкуренции, с одной стороны, и изменения  управленческой культуры и самого персонала с другой. Поэтому для сохранения и развития конкурентоспособности становятся востребованными новые навыки, знания и умения, отношения и стандарты. В таком контексте организация становится инструментом стратегического развития. Сейчас, как никогда ранее, «организовывать» и «стратегически ориентировать фирму» воспринимаются как взаимосвязанные и взаимодополняющие виды деятельности, вплоть до того, что форма организации может выступать синонимом стратегии фирмы. Кроме того, новый акцент делается на рычаги, которые связывают организацию в единое целое. На первый план выходят стратегия, процессы, системы, и персонал, т.е. человеческие ресурсы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Определение и разновидности человеческих ресурсов. 

     Использование человеческих ресурсов - составляющая часть практики управления персоналом.

     Человеческие  ресурсы = количество людей (людские  ресурсы) + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному  совершенствованию и развитию).

     Можно посмотреть на человеческие ресурсы  сквозь призму уровневой модели ресурсов (и, соответственно, уровневой модели потенциала организации). Она выглядит следующим образом: человеческие ресурсы  организации и ее потенциал распределены по трем уровням:

     1.Ресурсы личности и потенциал ее развития.

     2.Ресурсы  малых групп и, соответственно, их потенциал.

     3. Ресурсы коллектива организации  в целом.

     Рассмотрим  эти уровни.

     К первому относится индивидуальный профессионализм руководителя, его  информационная и методическая обеспеченность. Сюда относится как методическая работа внутри организации, так и  повышение квалификации работников во внешних специализированных организациях. На этом уровне основная проблема руководителя - поиски новых форм повышения квалификации внутри организации и поиски внешних  организаций, которым можно доверить повышение квалификации своих сотрудников.

     Ресурсы второго уровня, в силу определенных культурных традиций, привлекаются значительно  меньше. Потенциал малых групп  используется незначительно и стихийно. Вместе с тем практика образовательных  организаций говорит о том, что  если повышение эффективности деятельности организации за счет развития индивидуального  профессионализма исчерпано (вы полагаете, что профессиональный уровень ваших  сотрудников весьма приличный), то следующим  уровнем, на котором находятся почти  нетронутые ресурсы развития организации, является уровень малых групп. На этом уровне мы не обладаем достаточными знаниями, навыками и техниками. Между  тем конкретные цели и задачи реализуются  именно на этом уровне, т.е. на уровне малых  групп и команд (для нас важно  отметить, что группа и команда  совсем не одно и то же).

     Третий  уровень включает человеческие ресурсы  организации в целом. В силу определенных традиций на этом уровне руководители (особенно имеющие солидный стаж) показывают достаточные профессиональные знания и умения, часто, однако, переоценивая их возможности и значение. Основная задача работы руководителя на этом уровне - добиться полного согласования деятельности всех членов коллектива. Однако возможности  такого согласования на этом уровне ограничены формированием видения будущего организации и ее миссией.

     Каждый  работник - уникальная, неповторимая личность. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что один и тот же подход к разным работникам будет равно  успешным. Под «личностью» целесообразно иметь в виду характерный способ мышления и поведения индивида в окружающей его обстановке. Эта характеристика включает черты характера, личностные ценности, мотивы, генетические особенности, взгляды, эмоциональную возбудимость, возможности, умственные способности индивида и т.п. Она же включает, помимо того, и явные для окружающих стандарты поведения индивида.

     Три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

     Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью  принуждения, контроля над распределением материальных благ.

     Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

     Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции  и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и  покупателя.

     Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

     -если  со временем материальные, технические  ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);

     -наемный  работник может отказаться от  условий, на которых предприятие  предполагает его использовать;

     -работник  может уволиться из предприятия  по собственному желанию;

     -работник  может бастовать;

     -работники  не могут рассматриваться как  однородная субстанция;

     -работники  могут переучиваться;

     -работники  могут решать, что те или иные  типы профессий для них социально  неприемлемы, с ними необходимо  вести переговоры.

     -опытный руководитель понимает, что природа человека является решающей переменной в кадровой деятельности и важна для эффективной работы организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Управление человеческими  ресурсами офиса.

     Разновидности подходов к управлению человеческими  ресурсами.

     Управление  человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые  подсистемы создания, использования  и развития трудовых ресурсов Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами.

     - Жесткий подход к управлению  человеческими ресурсами.

     Жесткий подход к управлению человеческими  ресурсами основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей  силы и осуществляется такими же «рациональными»  методами, какие применяются к  любому другому экономическому фактору. Философия этого бизнес-ориентированного подхода подчеркивает необходимость управления людьми таким методом, который способствовал бы созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Причем люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход. Фомбрун и соавторы (Fombrun et al, 1984) в своей работе дают прямое определение работникам «как ключевому ресурсу в руках менеджеров». Гест (Guest, 1999) комментирует это следующим образом: «Стремление внедрить управление человеческими ресурсами исходит из необходимости организаций адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы». Гест также утверждает, что управление человеческими ресурсами «отражает исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам как к товару». Таким образом, данный подход фокусируется на следующих аспектах:

     - удовлетворение интересов руководства;

     - реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;

     - создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

     - потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда;

     - гибкий подход к управлению человеческими ресурсам.

     Гибкий  подход к УЧР уходит корнями в  школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. По определению Стори (Storey, 1989), данный подход предписывает «относиться к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т.д.)». По мнению Геста (Guest, 1999), такой подход расценивает работников прежде всего как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. Центром внимания при таком подходе является «взаимность » - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать. Иными словами, это унитаристский подход. Как утверждают Геннард и Юдж (Gennard and Judge,1997), компании - это «гармоничные и интегрированные объединения, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда». Однако, по выражению Трасса (Truss, 1999), при всей «мягкости терминологии гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами, реальность часто оказывается более жесткой в силу того, что интересы организации превалируют над интересами ее работников». В своем исследовании Граттон и соавторы (Gratton et al, 1999) обнаружили, что во всех восьми изучаемых ими компаниях наблюдалось комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к управлению человеческими ресурсами. Данное наблюдение позволило исследователям предположить, что различия между гибким и жестким подходами не являются настолько очевидными, как предполагалось ранее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Стратегия управления  человеческими ресурсами офиса.

     Стратегия управления человеческими ресурсами  на уровне предприятия в значительной мере определяется стилем управления. Стиль управления трактуется обычно как привычная манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным  с тем, чтобы оказывать на них  влияние и побуждать к достижению целей организации. Одним из крупнейших теоретиков менеджмента, изучавших  проблемы стиля управления, по праву считается Дуглас Мак-Грегори. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: