Управление адаптацией работников

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

 

 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра  «ЭКОНОМИКА ТРУДА  И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

 

 

 

УТВЕРЖДАЮ

Проректор по учебной работе

__________д.э.н., профессор  Новикова Н.Г.

«_____»_______________________200__г. 

 

 

 

Дисциплина   «Управление персоналом организации» 

Специальность:    080104 Экономика труда  

Специализация:   «Экономика персонала»  

 

 

 

 

 

Москва 2008г.

Введение.

1. Теоретическая часть………………………………………………....
1. Основные понятия и сущность трудовой адаптации……………….........
2. Управление адаптацией работников……………………..
3. Эффективности адаптации ……………………
4. Вступление в должность ………………………………
2. Практическая часть………………………………………………
1. Общая характеристика предприятии «Бест-Недвижимость»
2. Организационная структура «Бест-Недвижимость»………
3. Система адаптации персонала в организации «Бест-Недвижимость»

Заключение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Зачем нужна «организованная» адаптация новых сотрудников, да и нужна ли она вообще? На практике довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Ситуация – новая, организация рабочего времени и пространства либо малознакома, либо – в лучшем случае – имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых – пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном – в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.

Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии, первый месяц работы (как минимум  до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей компании, и от особенностей самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненной ситуации. Учитывая интенсивный темп и насыщенность жизни современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он – ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и проч.).

В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежные, начальник был бы более компетентным и человечным, компания могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей «ненужности» в компании, не дооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована – компания её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он «этой конторе еще ничего не должен». В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшем зле.

На рациональном уровне работник может обосновывать это  решение (в том числе и для  себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией.

И это вовсе не означает, что он – плохой работник. При  этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличным профессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означает обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. Например: сильный бухгалтер, инженер-технолог, дизайнер могут, тем не менее, испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначе дело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной сфере, например: управление, продажи.

Можно было бы считать, что  всё это – личные проблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации. При не успешности процесса адаптации теряют обе стороны.

Что теряет новый сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время – теряет душевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы.… Приобретает же «ухудшенный вариант» резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство – это очередная ступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.

Каковы потери организации? Они неизмеримо больше. Это –  двойные, а иногда и тройные, затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника. Иногда это  – утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго внутри компании.

Не будем забывать, что теряет организация в том  числе и того самого профессионала, в котором изначально была заинтересована, и которому в итоге сделала предложение о работе. Поменяв подряд одного-двух, а то и нескольких новых сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего подразделения. Есть и последствия в «кадровой среде»: если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своей репутации на кадровом рынке.

Таким образом, актуальность темы работы не оставляет сомнений.

Цель работы состоит  в анализе адаптации персонала.

Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:

– изучить теорию трудовой адаптации

– исследовать конкретное предприятие на предмет выяснения сущности проблем с адаптацией молодых работников

– разработать конкретные выводы и рекомендации для улучшения процесса адаптации.

Объект исследования – процесс адаптации новых сотрудников во время расширение предприятии «Бест-Недвижимость».

Предмет исследования – факторы, позитивные и негативные, влияющие на процесс адаптации молодых работников предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретическая постановка вопроса адаптации персонала

По результатам собеседований  и тестирования руководитель предприятия  принимает решение о приеме кандидата на работу, устанавливая при необходимости испытательный срок в соответствии с действующим законодательством. После поступления на работу в период испытательного срока специалисты и руководящие работники проходят двухнедельное обучение, предусматривающее теоретическую и практическую подготовку, затем в течение месяца специалисты и руководящие работники проходят практику на своих должностях под руководством более опытных работников. Остальное время испытательного срока отводится самостоятельной работе. Служба управления персоналом совместно с начальником цеха, участка оценивает результаты испытания и представляет заключение о профессиональной пригодности претендента руководителю предприятия для решения об утверждении его в данной должности.

В некоторых случаях испытательного срока может и не быть.

Дальнейшая работа с  персоналом на предприятии чрезвычайно  многогранна. В данной работе мы рассматриваем лишь такой вопрос, как создание условий для эффективной адаптации работников

1.1 Основные понятия и сущность трудовой адаптации

Виды адаптации

Виды адаптации персонала  – это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической  системы и социальных отношений  в организации. Виды адаптации персонала  таковы – психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

В процессе психофизиологической адаптации  происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное  психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым соц. опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Этапы адаптация новых сотрудников

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности. 
На втором – этапе ориентации – происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

1.3 Вступление в должность

Проблема адаптации  вновь принятых не менее важна, чем  отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено.

Работнику, принятому на вакантную  должность, доводится следующая  информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная с этим ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.

Хотелось бы отметить, что программа  вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих. Программа вступления в должность руководителя должна содержать как минимум следующую информацию:

1. Общую информацию об организации, ее продукции, потребителях и структуре.

2. Конкретную информацию о порядке, сроках и условиях найма, не включенных в договор (контракт) о найме. Например, административные инструкции, допустимые расходы, командировочные расходы и другое.

3. Знакомство со службами и отделами, непосредственно связанными с работой данного руководителя, беседы с начальниками и специалистами этих отделов.