Управление адаптацией: факторы эффективности

     4.Этапы  адаптации 

     Можно выделить следующие этапы процесса адаптации:

1. Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника

2. Информирование  нового сотрудника

3. Организация введения в должность нового сотрудника

4. Организация работы нового сотрудника в должности

5. Оценка  результатов адаптации

     Рассмотрим  подробнее каждый из этапов.

Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника.

     На этом этапе адаптации происходит знакомство работника с производственными особенностями организации, с персоналом, с корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети.

     В день поступления на работу HR-служба знакомит нового работника с правилами  внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый сотрудник знакомится с  месторасположением, оснащение рабочего места, правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением (АТС, ПК, принтер, сканер, ксерокс). Куратор знакомит нового сотрудника со страницей компании в интрасети и электронной информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования. Отдел АСУ регистрирует нового сотрудника как пользователя корпоративной сети, объясняет возможности ее использования (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.), дает вводную консультацию по пользованию конкретными программными продуктами. 

Рисунок 1. Решение организационных  вопросов при приеме нового сотрудника и  его информирование:

 
 

 

     Информирование  нового сотрудника.

     На  этом этапе ориентации происходит практическое знакомство работника со своими обязанностями  и требованиями, предъявляемыми к  нему со стороны организации.

     Непосредственный  руководитель объясняет работнику  его задачи и требования к его  работе, информирует о системе  оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает  пожелания нового работника.

     Информационное  пособие включает в себя информацию об основах корпоративной культуры компании (ценностные ориентации, традиции, нормы и правила поведения и т.д.). Пособие может быть исполнено в формате электронного учебника или видеофильма. Информационное пособие может быть предложено новым сотрудникам для индивидуального ознакомления, или представлено как групповая обучающая программа по корпоративной культуре.

     Целью обучения предполагается принятие новых  норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных  норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает в себя социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством). Обучение проводится в течение 2 рабочих недель со дня выхода нового сотрудника на работу.

     Организация введения в должность  нового сотрудника.

     На  этом этапе работник осваивается  со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные  отношения в коллективе.

     Нового  работника представляют сотрудникам Компании путем публикации официального сообщения в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные о новом сотруднике, профессиональный путь и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать.

     Руководитель подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации.

     В течение 1 рабочей недели куратор  проводит обучение нового работника  на его рабочем месте, проводит инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника, информирует о системе документооборота и системе отчетности.

     Куратор представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности путем рассылки официальных сообщений от имени руководителя подразделения или руководителя компании, содержащих основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать.

     В случае, когда новый работник занимает номенклатурную должность, куратор  организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено профессиональной деятельностью  нового сотрудника.

Рисунок 2. Организация введения в должность нового работника.

 
 

     Организация работы нового сотрудника в должности.

     На  этом этапе происходит корректировка  планов адаптации и оценка эффективности  деятельности работника и его  взаимоотношений в коллективе.

     После окончания первой недели работы нового работника, руководитель подразделения  обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения.

Рисунок 3. Организация работы нового сотрудника в  должности.

 

Оценка  качества проведения введения в должность  нового сотрудника.

     На  завершающем этапе аттестации происходит преодоление производственных и  межличностных проблем работника, осуществляется его переход к  стабильной работе.

     Куратор заполняет карту контроля введения в должность нового работника (проставляет  сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого  мероприятия), которую затем передает руководителю подразделения (приложение №3).. Копии документов передаются в кадровую службу для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики

Рисунок 4. Оценка качества проведения введения в должность  нового сотрудника.

     Оценка  результатов адаптации.

     Управление  адаптацией предполагает знание, как субъективных характеристик работника, так и воздействующих на адаптацию факторов производственной среды. Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого человека. Чем сложнее новая окружающая среда, чем больше она отличается от привычной для работника среды, тем труднее проходит процесс адаптации.

     Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации можно использовать сравнение производственных показателей  работника (выработка, энергозатраты) и сравнение показателей здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями. Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используют сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими, как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции и пр. Для выяснения результатов социально-психологической стороны адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, характер взаимоотношения с коллегами, удовлетворенность работника новым статусом и новыми возможностями. Сравнение полученных результатов с запланированными, позволит корректировать ход процесса адаптации работника. 

 

     

     5. Наставничество и коучинг как важнейшие методы повышения эффективности адаптации. 

     Для того повышения эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы применяются  наставничество и коучинг.

     Эти понятия часто путают, считают, что  это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

     Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми.

     Коучинг выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляются. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не даёт указания и не инструктирует, он задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях (для топовых позиций) целесообразно привлечение внешних коучей.

     У коучинга есть ещё одно неоспоримое  преимущество – экономия времени. Речь идет не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления персоналом. Процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, менеджеру совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно помнить и использовать инструменты коучинга во время всего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

     Коучинг можно использовать для решения  вполне конкретной задачи, в нашем  случае – для эффективной адаптации  персонала. Но гораздо лучше, если коучинг  принят в компании как основной стиль  управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто, т.к. эта технология требует целенаправленного освоения менеджерами.

     Наставничество  более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом. Следует признать, что наставничество и коучинг хоть и различны по своей сути, но при этом никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. 

 

      Заключение 

     В целом можно сказать, что в системе адаптации новых сотрудников очень многое зависит от специфики компании, принятого в ней стиля управления, готовности и мотивированности основной части сотрудников уделять время новичкам и делиться опытом.

     Построение системы адаптация сотрудников не может осуществляться только службой персонала. Здесь необходима совместная работа  с руководителями профильных направлений, в подчинении которых собираются работать новые сотрудники.

     Поэтому для комплексного решения проблем, возникающих в области управления новым персоналом, необходимы не отдельные меры по  введению в должность, а именно система  адаптации персонала как часть общей системы управления в компании. 

 

     

     Список  использованной литературы.

• Т. Голви «Работа как внутренняя игра», Издательство: Альпина Бизнес Букс,2005
• Э. Грант, Дж. Грин «Коучинг принятия решений», издательство «Питер», 2005
• Натальи Володиной «Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы» Издательство: Эксмо, 2009 г.
• Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике, Издательство: Эксмо, 2010 г.
• Материалы сети Интернет