Управленческое консультирование

9. Производитель  работ.

10. Менеджер.

11. Главная  медсестра.

12. Администратор.

13. Представитель  ОАО «АВТОВАЗ» на зарубежной  фирме.

     Отсюда  следует, что, как таковых, норм управленческого  труда на автозаводе нет и им не уделяется должного внимания.

     2.4. Мероприятия по совершенствованию нормирования управленческого труда.

     Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Проанализировав данные по АВТОВАЗу, можно сформулировать следующие рекомендации. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому на начальном этапе научной организации управленческого труда нужно изучить использование рабочего времени работников аппарата управления, которое позволит выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.

     У работника, реализующего свои трудовые способности, повышается интерес в  более эффективном использовании  рабочего времени, и в то же время, требования нормальных условий труда  и оптимальной его напряженности, установленной на базе объективно рассчитанных затрат.

     Без нормативного регулирования рабочего времени по продолжительности, степени  напряженности (интенсивности), организации  рационального использования трудовых затрат не могут состояться рыночные отношения внутри предприятия любой  формы собственности и структуры управления.

     Полная  экономическая самостоятельность  или свобода предпринимательства, характерная для рыночной экономики, наряду с выбором номенклатуры продукции (услуг), организационно-правовых форм и структур управления, финансового планирования и решения других хозяйственно-производственных вопросов, предполагает самостоятельность в управлении численности персонала, подборе кадров, выборе форм и систем оплаты труда и методов ее организации, в решении вопросов замены и пересмотра норм и других задач нормирования. Это означает, что в современных условиях направление решения трудовых вопросов переносится на уровень предприятия.

             Проблема нормирования управленческого  труда не может быть решена  в одночасье. Без нормативов  ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труда на предприятии? Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год для обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность. Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации в заводоуправлении и,  наоборот, передачи в структурные подразделения. Тем более она возрастает при слиянии мелких частных предприятий в более крупные акционерные общества. В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать «на глазок» весьма грубо. В результате в одном подразделениях люди будут  имитировать занятость, а в других работать с перегрузкой от зари до зари[5, с. 102].

       В сфере управления и производства  имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов  трудоемкости  и  численности  обслуживания. Известно,  что   одним   из   показателей   эффективности   труда   является своевременность  выполнения  плановых  заданий,  предусмотренных   приказами администрации и должностными инструкциями. Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что  в  отделах кадров и маркетинга потери рабочего  времени  («пустая  работа»)  составляют примерно 20%.

     В настоящее время 40-60% рабочего времени руководителей и специалистов затрачивается на выполнение таких функций, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и документов. Работа персонала управления нуждается в совершенствовании. Оно должно заключаться в первую очередь в автоматизации рутинных операций путем широкого использования в практике повседневной деятельности руководителей и специалистов средств вычислительной и оргтехники. Автоматизация выполняемых функций позволит сэкономить не менее 15% рабочего времени. Комплексная автоматизация труда руководителей, специалистов и других служащих должна проводиться на базе внедрения современных технологий. Это обеспечит увеличение степени автоматизации всех информационных процессов в организации.

     В отношении заимствования зарубежного  опыта, можно отметить следующее. Для  современного капитализма наиболее характерной системой оплаты является «система оценки заслуг». Суть ее состоит  в том, что любой работник оценивается по набору показателей (от 4 до 7-8), степень выполнения которых устанавливается в баллах. Каждому показателю придается определенный уровень значимости, относительно показателя, принимаемого за единицу. Оговоренный уровень оплаты работник получает только набрав максимально возможное или очень близкое к нему значение бальной оценки. Конкретность устанавливаемых показателей и их оценочных значений позволяет максимально устранить субъективность оценки трудового вклада работника, давая работнику возможность активно влиять на размер получаемой им заработной платы в пределах от возможного минимума до возможного максимума. Причем и нижний и верхний уровень заработной платы устанавливаются в пределах, устраивающих работодателя. На ряде российских предприятий, особенно с участием иностранного капитала такие системы «оценки заслуг» применяются и более того они доказывают свою эффективность. Люди привыкают жить без премий, без переменной части заработной платы, при высокой тарифной оплате, четкой регламентации трудовых обязанностей и систематической оценке того, как работник эти обязанности выполняет. Работник получает тем самым ту заработную плату, которой он достоин, т.е. достойную заработную плату. К сожалению и здесь не обходится без перегибов. Заимствуя зарубежный опыт, надо не забывать, что применяться он должен в рамках российского трудового законодательства, а не законодательства той страны, откуда он перенимается.

     Это означает, что без ущерба для сущности системы ее надо вписать в российское регулирование трудовых отношений. Как показывает опыт (например, корпорации «Русский алюминий») это вполне возможно. Поэтому вряд ли следует признать оправданным опыт одного из дочерних предприятий АВТОВАЗа: «АВТОВАЗ – G.M.», который внедрил систему грейдовых уровней квалификации и бальных оценок заслуги не считаясь с действием в РФ тарифно-квалификационных справочников, требований к режимам работы и отдыха и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

     Необходимость экспертного, более профессионального  управленческого консультирования в менеджменте по тем или иным насущным проблемам деловой жизни осознают всё большее число руководителей предприятий на этапе трансформации экономических отношений. Управленческое консультирование можно считать перспективным и стратегически важным направлением и видом предпринимательской деятельности, преследующей не только собственные экономические цели.

     Консалтинговая деятельность в России приобретает все большую схожесть с основными принципами и характеристиками зарубежных аналогов.

     Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

     Отметим еще раз, что требования к эффективности консалтинговых услуг в России практически не отличаются от западных, а зачастую даже превышают требования западных аналогов. Однако существует еще множество проблем консалтинговой деятельности в России. Не хватает квалифицированных специалистов. Не отрегулирована нормативно-правовая база. Постоянно встает вопрос качества консалтинговых услуг. Не адаптированы методики консалтинговой деятельности к условиям экономики России. Все это способствует проведению научных исследований с дальнейшим применением на практике.

Список  использованной литературы: 

1. Алешникова  В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – 240 с.
2. Консалтинг в России. – М.: Ассоциация “Росконсалтинг”, 2008.- 188с.
3. План развития страны: Сокращ. Версия для индивидуального и коллективного осознания / Под ред. И.Богословской, И.Дидковского, А.Чалого. – К.: Изд-во «Пенсия», 2006. - 212с.
4. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 c.
5.   Пашуто В. П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб пособие. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с.
6. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.
7. Теоретические основы управленческого консультирования // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html
8. «Трудовой Кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ

    9.    Управление персоналом: Учебник / Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.- 423 с.

    10.     www. lada-auto. ru – официальный сайт ОАО «АВТОВАЗ».

    11.     www. consulting. ru - еженедельник о российском консалтинге. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 

Определение понятий управленческого консультирования (УК)

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 

     Схема

     Классификация консалтинговых структур, действующих на территории России.