Управленческое консультирование

     Так, в частности, совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Вследствие географических особенностей (подчас огромные расстояния между объектами) консультанты вынуждены работать на небольшом местном рынке или много ездить.

     Таким образом, состояние консалтинга  в России характеризуется признаками «переходного периода». Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.

1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют.
2. В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т. д.) и условия оплаты. Контракт — официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения — особенно если говорить о стандартах ISO — можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.
3. То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом. Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует.
4. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т. е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.

     В целом российские клиенты характеризуются  следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

• «ощущение» необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;
• потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления «командной экономики»;
• отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;
• стремление к самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т. п.);
• попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;
• отсутствие устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы»;
• опасение критики со стороны;
• боязнь утраты конфиденциальности;
• отсутствие гарантии конкретных результатов;
• неспособность оценить возможности консультантов;
• убежденность в полноте знаний о предприятии.

     Кроме того, у многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой консультационных услуг — даже если они и хотели бы пригласить консультанта, им просто нечем платить. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что консультант  предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения.

     Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качестве основной причины отказа от принятия решения  о привлечении консультантов  называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги.

     Положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Основным источником внешнего спроса являются техническая помощь международных организаций, правительств и частных фондов зарубежных государств и отчасти спрос со стороны иностранных компаний, выходящих на российский рынок. Однако внешний спрос направлен почти полностью на покупку услуг иностранных консалтинговых фирм, действующих на территории России. Российские консультанты получают незначительную часть этих средств, работая на субподряде с зарубежными консалтинговыми фирмами.

     Таким образом, сточки зрения рыночной экономики российский консалтинг находится лишь на начальном этапе развития[7]. 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Практическая часть.

2.1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ»

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ:

     «АВТОВАЗ» — автомобилестроительная компания России. Полное фирменное название: открытое акционерное общество «АВТОВАЗ». Создано по решению Государственного комитета Российской Федерации от 5 января 1993 г.

       Местом нахождения общества является  место его государственной регистрации: 445024 РФ, Самарская область, город Тольятти, Южное шоссе, 36.

     Целью общества является извлечение прибыли.

     Общество  является юридическим лицом и  имеет в собственности имущество, учитывающееся на его самостоятельном  балансе. Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие трудового коллектива.

     Осуществляет  следующие основные виды деятельности: производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению; проектная научно-исследовательская; торговая, закупочная, сбытовая, торгово-посредническая; транспортирование грузов и многое другое.

     В настоящее время производит автомобили под торговой маркой «Lada» («Лада»). Кроме того, поставляет другим производителям машинокомплекты для выпуска автомобилей марок ВАЗ, «Lada» и «Ока».

     Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером  по продажам, и на страны СНГ.

     Органы управления: общее собрание акционеров, совет директоров, единоличный исполнительный орган.

     Уставный  капитал составляет 16 062 482 тыс. рублей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Анализ результатов и эффективности работы предприятия.

     Согласно  консолидированной бухгалтерской  отчетности компании, в 2006 году прибыль  ОАО "АВТОВАЗ" составила 130 млн. долларов (3, 524 млрд. рублей).

     В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт.

     Выручка по российским стандартам бухгалтерского учета в 2006 году составила 152 млрд руб., чистая прибыль — 2,5 млрд руб.

     На  31 декабря 2006 года акционерный капитал общества составляет 16 062 482 тыс. руб. АВТОВАЗу удалось увеличить доходы, несмотря на падение продаж автомобилей в натуральном выражении на 3% - с 745 до 725 тыс. штук за год.

     Таким образом, основная причина роста выручки – повышение отпускной стоимости машин, которое наблюдалось в 2006 году. Опережающий рост цен автомобилей Lada позволил увеличить рентабельность продаж с 3% до 5% (себестоимость выросла только на 19%), что, в свою очередь, благоприятно отразилось на размере чистой прибыли. 
 
 
 

2.3. Анализ нормирования управленческого труда.

    За  основу изучения я предпочла взять нормирование труда на предприятии. От правильного и рационального использование рабочего времени зависит     достижение цели предприятия.

      На заводе завершился первый этап реформирования. К концу года все  его подразделения превратятся в самостоятельные бизнес – единицы. Речь идет о переходе от департаментской структуры управления  к  более эффективной матричной, существовавшая   до   недавнего   времени   вертикаль   приводила    к несогласованной работе департаментов. У  президента  -  генерального  директора появились вице-президенты, которые теперь отвечают конкретно за то или  иное закрепленное за ними направление. Они в  свою  очередь  крепче  завязаны  на единый  центр  планирования  контроля.  Причем  контроль  осуществляется  не только  за  основным  производством,  но  и  за   дочерними   предприятиями. Оптимизировав таким образом верхний уровень управления, считает директор  по корпоративному   управлению   акционерного   общества,   удалось   исключить межведомственную несогласованность.

     Говоря  об эффективности производства и  сокращении затрат, гендиректором было заявлено, что будет произведено  сокращение административного аппарата. По его словам, будут ликвидированы промежуточные звенья. К тому же необходим переход на нормирование, которое принято в мире. Однако сокращение персонала затронет не только административную верхушку. Речь идет о повышении эффективности работы всего объединения.

     По  данным НИИ труда и социального  страхования, значительная часть руководителей  российских предприятий (да и не только, но и украинских и белорусских  и т.п.) твердо убеждена, что все  разговоры о нормах труда и  системах оплаты «сплошное баловство» и «пустая трата времени и денег». По их мнению ничего разрабатывать не надо. Работник за установленную ему заработную плату должен являться на рабочее место и выполнять ту работу, которую ему дает его непосредственный руководитель, причем некоторые руководители допускают, что это может быть работа не по специальности (профессии) работника, лишь бы образование, а также физические и умственные данные работника позволяли ее выполнять[10].

     Нормы труда на выполнение работ, согласно колдоговору АВТОВАЗа, определяются на основе утвержденных нормативов в соответствии с действующими стандартами по нормированию труда СТП 37.101.9575 и СТП 37.101.9681. Работодатель постоянно осуществляет анализ действующих норм труда. Нормы труда подлежат обязательной проверке (аттестации) для поддержания их прогрессивного уровня. Ответственны за это директора производств, начальники управлений и УОТиЗ. В основном уделяется внимание нормированию труда рабочих.

     Существует  перечень должностей руководителей  ОАО «АВТОВАЗ» с ненормированным  рабочим днем, которым предоставляется дополнительный отпуск:

1. Начальники: управления, центра, производства, цеха, отдела, сектора склада, участка,  смены, бюро, лаборатории, службы, штаба гражданской обороны.

2. Руководители  групп.

3. Начальники (директора) структурных непромышленных подразделений.

4. Заместители  руководителей всех уровней.

5. Помощники  руководителей всех уровней.

6. Заведующие (руководители):

   - отделом, библиотекой, филиалом  библиотеки, общежитием;

   - группой, канцелярией;

   - центральным складом;

   - складом, секцией магазина;

   - поликлиникой, аптекой, отделением, лабораторией;

   - объединением, производством КОП  и ОСКБ;

   - хозяйством.

7. Капитан.

8. Мастер.