Управленческие решения

состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

* основных возникающих проблем;

* закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее

развитие;

* механизмов, с помощью  которых может быть оказано целе-

направленное воздействие  на ее развитие;

* ресурсов, необходимых для  приведения этих механизмов в

действие;

* активных составляющих ситуации, как внешних, так и вну-

тренних, которые могут  оказать существенное, а подчас и  решающее

воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика  ситуации во многом способствует

принятию эффективных  управленческих решений.

Разработка прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные  с

оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых

результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов

решений.

Не прогнозируя ход  развития событий, невозможно управлять.

Поскольку при использовании  экспертной информации большое

значение имеют не только количественные, но и качественные оценки,

традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут  быть

применены.

К тому же во многих сложных  ситуациях далеко не всегда мы

обладаем достаточно достоверной  статистической информацией,

необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины  делают актуальной проблему

применения методов экспертного  прогнозирования, в большей степени

ориентирующихся на работу как с количественными, так и  с

качественными экспертными  оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности ис-

пользования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью

которых может быть описана  динамика прогнозируемого развития

объекта экспертизы.

Диагностика один из этапов разработки управленческихя решений.

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление  и осознание симптомов затруднений  или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы:

низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть  кадров.

Обычно несколько симптомов  дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап — установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и  неформальные (беседы о сложившейся  ситуации, личные наблюдения). Следует  использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода  времени. В силу сложных контактов  и тесной взаимосвязи в организации  зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и раз¬работок и любого другого  человека в компании. В крупной  организации могут быть сотни  таких взаимозависимостей, поэтому  правильно определить проблему и  поставить задачу на основе анализа  проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным  решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием  промежуточных решений.

Третий этап — определение  характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку  от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

• при переходе на выпуск нового товара или услуги;

• при изменении рыночного сектора;

• при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

• при изменении форм собственности;

• при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и  ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки  и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении  функций должны изменяться структура  и значения параметров.

Проблема имеет структурный  характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры  организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует  изменения функций, но уже не может  быть достигнуто путем изменения  числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных  изменениях может возникать:

• при изменении маркетинговой стратегии;

• разработке нового товара, схожего с выпускаемым;

• перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический  характер, если она может быть устранена  изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит  проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование  наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся  в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается  критическое рассогласование как  входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние  причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций  потребует больших ресурсов, чем  изменение структуры, а изменение  структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.

 

1.2 Формулировка ограничений  и критериев принятия решений

Весьма важное условие  правильного формирования альтернатив  решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и  формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие  общие ограничения:

■ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

■кадровые ограничения (недостаточное  число работников, имеющих требуемую  квалификацию и опыт);

■финансовые ограничения (неспособность  закупить ресурсы по приемлемым ценам);

■ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще  не разработанной технологии);

■рыночные ограничения (жесткая  конкуренция);

■правовые и морально-этические  ограничения (законы и нравственно-этические  нормы поведения);

■ограничения полномочий.

Как правило, для крупных  организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых  множеством трудностей.

 

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым  предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут  быть:

-качество продукции;

-оптовая цена;

-сроки исполнения заказа;

-имидж предприятия;

-дополнительные услуги.

Весьма важно также  учитывать приоритет критерия, так  как от этого также зависит  выбор решения.

1.3 Определение, оценка  и выбор альтернатив

Определение альтернатив 

В идеале желательно выявить  все возможные варианты решения  проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко  располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому  он, как правило, ограничивает число  вариантов сравнения всего несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно  различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив 

После составления перечня  вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение  достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий  ее выбора. В силу неизбежности негативных по­следствий, связанных с любой  альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются  с учетом компромисса.

Для сравнения решений  используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые  из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может  удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы  это была та же форма, в которой  выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

■обеспечить достаточную  мотивацию исполнителей;

■предотвратить возможность  возникновения искажений в понимании  исполнителями принятого решения  и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений — определение вероятности  осуществления каждого из них  в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты  проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут  рассмотрены на дальнейших занятиях.

Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы  разработки управленческих решений  выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко  в случае решения сложных проблем  приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается  найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и  все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.