Управленческие решения в структуре деятельности руководителя

Министерство  высшего образования

Тверской  государственный технический университет 
 
 

Кафедра: «Бухгалтерского учета, анализа  и аудита» 
 

Реферат

На тему: «Управленческие решения в структуре  деятельности руководителя» 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка гр. ТБА – 123

Голубева  А.А

Проверила: Барбашинова Н.Б. 
 
 

Тверь 2010

Введение.

Тема моего  реферата «Управленческие решения  в структуре деятельности руководителя».

В данной работе я ставлю пред собой цель ответить на следующие вопросы:

• Кто такой руководитель?
• Что такое управленческое решение?
• какие бывают управленческие решения?
• как происходит процесс принятия управленческого решения?
• что влияет на управленческие решения принимаемые руководителем?
• Существуют ли стандарты для принятия управленческого решения, либо руководитель может принимать любые решения?

 

      Руководитель  – это лицо, которое в силу закона, иных нормативных правовых актов или учредительных документов организации осуществляет управление этой организацией либо выполняет функции  ее единоличного исполнительного органа. 

     Принятие  решения является важной частью любого руководителя. Поскольку управленческие решения принимаются людьми, то они  во многом носят отпечаток личности руководителя, т.е его характер, стиль  управления, уровень управления(высший руководитель, средний или низший).

     Руководитель  ежедневно принимает огромное количество решений, одни он принимает интуитивно, другие основываясь на суждениях, третьи основываясь на анализе происходящего, так же принимаются стратегические, перспективные и текущие решения и многие другие решения. 

     Управленческое  решение — это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Организационное решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

       Можно выделить следующие аспекты управленческих решений:

     1) экономический:

• эффективность использования всех видов ресурсов;
• материальная заинтересованность персонала;
• обоснованность управленческих решений;
• максимизация экономического эффекта;

     2) социальный:

• неформальная структура рабочих групп;
• качество трудовой деятельности;
• развитие системы участия в управлении;
• внепроизводственная деятельность неформальных групп;

     3) организационный:

• делегирование полномочий;
• локализация и устранение конфликтов;
• разделение труда;
• структуризация функций управления;

     4) правовой:

• соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
• придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;
• соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
• распределение ответственности за выполнение принятого решения;

     5) психологический:

• учет инновационной готовности персонала;
• оценка социально-психологического климата;
• профессиональные качества руководителя;
• деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

     6) педагогический:

• воспитательный характер управленческих решений;
• квалификационный рост персонала;
• формирование позитивных моральных установок.

 

 

1.Понятие  управленческого  решения.

     Особое  место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

     Основной  принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право  решения, ответственность и возможности  контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель — лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

     Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден поручать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры.

     Управленческие  решения занимают одно из центральных  мест в теории управления. Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

     Управленческое  решение:

• формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;
• становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
• определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

       Как правило, управленческие решения по важнейшим проблемам организации (фирмы) принимаются на высшем уровне. Однако в современных условиях рыночной экономики руководитель, как правило, создает для управления организациями команду профессионалов для принятия оптимальных решений. 
 

     2. Процесс принятия управленческого решения

     Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления заключающихся в анализе ситуации и выборе альтернатив.

     Существуют  основные стадии принятия решения:

     1.Анализ  ситуации.

     Для возникновения необходимости принятия управленческого решения нужен  сигнал о внешнем или внутреннем воздействии это требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

     2. Диагностирование сложности.

     Общими  сигналами проблемы  организации  являются: низкая – прибыль, объем  продаж, производительность труда, качество товаров и услуг, высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Быстрое выявление проблемы, определение ее сути и причины возникновения является неотъемлемой частью деятельности руководителя.  Нельзя также забывать, что все элементы в работе организации, взаимосвязаны и решение какой- либо одной проблемы может вызвать появление других проблем. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы количество вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

     3. Выделение критериев выбора.

       Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будит производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на цены, производительность, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п. а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

     4.Разработка альтернатив.

     В идеале желательно выявить все возможные  альтернативные пути решения проблемы, только, а том случае решение может  быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени, и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять напряжение и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

     5.Выбор альтернативы.

     Разработав  возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, которым их можно сравнить.

     Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного. Он всегда носит характер компромисса. Кроме, того при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот, вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

     6.Согласование решения.

     В современных системах управления в  результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации принимают или, утверждают другие. А выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение. Которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие, решение, не учувствуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой, процесс. Между тем, хотя основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры, выбирают курс для организации. Но чтобы решение было реализовано, необходимо совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

     В отдельном случае исполнители будут  действовать в соответствии с  решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко  бывает автоматичным, даже если оно  явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отделам ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения. Внести предложения, замечания, и.т.п. тогда принятое решение воспринимается как свое. А не навязанное « сверху». Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу принятия решения.

     Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ  и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто. где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказать в случае необходимости помощь и в новь определенные коррективы.

     7.Контроль и оценка результатов.

     Даже  после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывается ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля. Выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

     Не  следует забывать, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективности действия можно считать равным периоду  относительно постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способность решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – современно выявлять убывающую эффективность решения и необходимости в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

     Исходя  из вышесказанного можно сделать  вывод, что принятие решения - не одномоментный акт. А результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, выборе альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализацию.