Управленческие решения и методы их принятия

     1.2. Сущность и функции  решения. 

     Решение — основной инструмент воздействия профессиональных работников государственной службы и коммерческих учреждений на управляемый объект. В нем в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Выборочные обследования показывают, что 70—80% рабочего времени аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших «сверху» решений.

     Следует различать два основных типа решений: нужные и ненужные. К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию на управляемом объекте, повышают эффективность его функционирования. Ненужные решения не только не отвечают названным требованиям, но, напротив, мешают работать, отрывают людей от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими «штучками», которые должны создать видимость деловой суеты и большой загруженности. Не случайно говорится: если в структуре управления создать лишнее звено, то оно не только найдет себе работу, но и задаст ее другим. Поэтому, прежде чем начинать подготовку нового решения, следует задуматься: а нужно ли оно? В настоящее время до трети, а в некоторых учреждениях до половины принятых решений по разным причинам оказываются «холостыми выстрелами».

     Нужные  решения также можно объединить в две группы: оперативные и стратегические. К первой группе относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме и др.). Стратегические решения направлены на достижение существенных качественных изменений в самой структуре управляемого объекта, с тем, чтобы добиться заметного повышения экономической (социальной) эффективности его работы. Одна из особенностей решений, принимаемых органами государственной службы, - их социальная направленность.

     Стратегическое  решение — это директивный акт, направляющий, организующий и мотивирующий коллективные действия людей для достижения определенных (стратегических) целей в намеченные сроки.

     Директивный характер решения означает, что оно  обязательно для исполнения трудовым коллективом или населением данной территории. Любое решение выполняет как минимум три функции.

     Направляющая  функция решения — это целеполагание, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также крупномасштабных, качественных структурных изменений.

     Организующая  функция — координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы.

     Мотивирующая  функция — согласование различных интересов, трансформация их в общий, в той или иной степени единый вектор, что позволяет сориентировать коллективные интересы и действия на достижение стратегических целей.

     Ключевое  значение для всех аспектов управленческого  решения имеет проблема его качества. Качество решения определяет результативность управленческой деятельности и, в конечном счете, эффективность функционирования управляемого объекта. Поэтому проблема повышения качества принимаемых решений (при сокращении их количества) является исходной, отправной точкой для преодоления многочисленных трудностей, ожидающих руководителей и специалистов на бесконечном пути, по которому движется управление.

     Три главных параметра определяют качество принимаемого решения: своевременность, обоснованность и экономичность.

     Любое решение принимается для того, чтобы преодолеть или хотя бы смягчить возникшее противоречие.

     Своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается:

     •  в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его  можно устранить без больших  хлопот и затрат;

     •  в период, когда он назрел и приобрел острые, открытые формы, уже неизбежны крупные потери и издержки;

     •  на стадии, когда уже ничего не изменишь; остается только подсчитать убытки и  наказать «стрелочников».

     Обоснованность  решения — это его всесторонняя сбалансированность по срокам, ресурсам и целям. Если выбраны неверные цели, то ошибка проявляется быстро, и довольно легко внести соответствующие коррективы.

     Экономичность решения — это высокие конечные результаты при наименьших затратах, материализация передовой управленческой концепции и других достижений человеческого интеллекта в выборе стратегических направлений, движущих сил и сроков. 

     1.3 Основные стадии подготовки и принятия решения. 

     Технология подготовки и принятия решения включает следующие четыре стадии: выявление проблемы, обоснование общей концепции, выработку двух-трех вариантов проекта, выбор и обоснование наилучшего варианта, который берется за основу для принятия окончательного решения.

     На  стадии выявления проблемы предрешается вопрос о такой важной характеристике будущего решения, как его своевременность: когда нужно начинать подготовку нового решения, чтобы не оказаться в хвосте постоянно бегущих событий? В общей форме ответить на такой вопрос нетрудно: на ранней стадии возникновения противоречий.

     В конкретной хозяйственной ситуации, которая, как правило, перегружена острыми событиями и фактами, своевременное выявление зарождения стратегического противоречия — сложное и трудное дело. Но осуществить его не только возможно, но и необходимо для своевременного устранения нежелательных помех и дополнительных трудностей.

     Реальная  оценка, трезвый, спокойный подход даже к острой ситуации, достоверность  используемой информации — все это  способствует своевременному выявлению  проблемы. Это значит, быстрее других увидеть и понять появление новых аспектов или даже тенденций в жизни предприятия или региона. При выработке стратегического решения очень важно уметь посмотреть на привычный алгоритм действий по-новому, разглядеть в гуще будничных дел первые ростки нового, поддержать их, взять на себя определенную ответственность и риск, когда еще нет полной уверенности в успешном исходе задуманного нововведения.

     Руководитель  должен уметь выделить из большого числа вопросов несколько узловых, на которых следует сосредоточить внимание.

     На  практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно и внимательно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает предельные экстремальные значения. Наиболее часто используются такие индикаторы: соотношение денежных доходов и расходов населения; доля (10 и 20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов; доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума; средняя продолжительность жизни мужчин и женщин и ее динамика; доля безработных среди экономически активного населения; соотношение роста производительности труда и средней денежной заработной платы; структура использования календарного рабочего времени; доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе. Когда руководитель замечает опасную тенденцию в изменениях контрольного индикатора, он обязан своевременно принять меры, чтобы затормозить ее и начать подготовку стратегического решения по коренному улучшению складывающейся опасной обстановки.

     Другие  случаи, требующие вмешательства  руководства для устранения глубинных  причин сбоев с помощью системы  долгосрочных мероприятий, облеченных в форму стратегического решения, возникают неожиданно, чаще всего под воздействием внешних факторов. На такой случай нужно иметь определенные резервы. Принимаемое решение целесообразно разбить на две части: первая — неотложные меры и вторая — действия и структурные изменения стратегического характера. На стадии выявления проблемы в срочном порядке готовится первая часть.

     Следующая стадия — выработка общей концепции будущего решения. Она включает в себя стратегические направления развития на несколько лет; обоснование главных целей, в том числе приоритетных; оценку необходимых ресурсов, прежде всего финансовых; определение возможных сроков достижения намеченных целей при благоприятных внешних условиях.

     Третья  стадия предполагает разработку двух-трех альтернативных вариантов решения проблемы. Это, как правило, максимальный и минимальный, а также компромиссный варианты. Компромиссный не значит средний: все зависит от того, чем приходится жертвовать. По существу на этом этапе маневрируют четырьмя параметрами: целями, сроками, инвестициями и другими ресурсами, с тем, чтобы повысить уровень обоснованности, реальности проводимых расчетов.

     Чтобы в процессе подготовки решения согласовать  названные параметры, их значения приходится варьировать. Но они взаимосвязаны, и произвольно изменять их невозможно. Начать следует с целей. Они имеют количественные, качественные и временные характеристики. Приходится еще и еще раз проверять, нельзя ли где-то сократить количество, а где-то упростить качество. Если резервов экономии нет, начинается работа со сроками. Отдельные цели группируются по этапам их достижения.

     Специального  анализа и постоянного внимания к себе требует проблема инвестиций. Просчеты и стратегические ошибки именно в этой области очень часто выступают непосредственной причиной крупных неприятностей, вплоть до банкротства. Целесообразно постоянно искать возможности удешевления заемных средств, банковских и других кредитов.

     Поскольку качественные, структурные изменения  в технологии и организации производства предполагают соответствующее обновление кадрового потенциала, уже на стадии разработки нескольких вариантов проекта стратегического решения целесообразно создать систему подготовки молодых специалистов и переподготовки опытных профессионалов применительно к особенностям их будущих рабочих мест. Желательно в это же время познакомить их с материалами по подготовке решения, собрать замечания и учесть их при его принятии. Иными словами, будущие исполнители решения должны активно участвовать в процессе его разработки и принятия.

     Стадия  выбора оптимального варианта и принятия конкретного решения имеет свои особенности. На ней целесообразно выбрать критерий оптимальности для данного решения, т.е. отдать приоритет либо максимизации цели, либо сокращению сроков ее достижения, либо минимизации затрат. Практически каждое решение — это сознательный компромисс, на который идет руководитель, опираясь не только на расчеты и формальную логику, но и на свою интуицию, опыт и чувство ответственности и риска. Как правило, стратегическое решение рождается в муках, в борьбе убежденности и сомнений, воли и слабости.

     Принятие  конкретного решения характеризуется  переходом от абстрактного к конкретному. На этапе подготовки решения обычно отрабатывается общая концепция решения, его принципиальные положения и параметры. На стадии его принятия этим общим положениям необходимо придать конкретные рабочие формы с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними распределяются с достаточной степенью четкости функции, ответственность, права и ресурсы. На этой же стадии (если этого не сделано раньше) целесообразно познакомить с проектом решения его основных исполнителей, иногда смежные организации и учреждения.

     Кульминационный момент — принятие (подписание) решения. Принятый документ может иметь форму развернутого бизнес-плана, инвестиционного проекта, долгосрочной адресной программы.

     Определенное  значение имеет форма обсуждения и принятия такого решения: единоличная или коллективная. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. В тех случаях, когда решение подписывает глава администрации, повышается его ответственность за качество и сроки выполнения намеченных мероприятий. Коллективное решение, как правило, более сбалансировано по содержанию и интересам. Оно отражает опыт многих людей, разные точки зрения и подходы. Такое решение как бы проходит дополнительную проверку на обоснованность и своевременность. Будущие исполнители обычно активно участвуют в обсуждении проекта, вносят свои предложения в текст, высказывают замечания и пожелания. Тем самым решение становится «своим, правильным, нужным», что повышает его действенность. 

     1.4. Процесс принятия решений. 

     В процессе принятия решения менеджеру  необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.