Управленческие концепции менеджмента

     Сегодня ряд компаний самостоятельно расширяет  понимание Всеобщего управления качеством вплоть до внедрения строгой  экологической политики. Такой подход, как эко-менеджмент приобретает  все большую популярность в условиях повышения интереса со стороны населения к этим вопросам, а также усиления роли различных экологических организаций.

     Вторая  концепция, которую я бы хотела рассмотреть  в рамках системы менеджмента  качества, – это QOS или Quality Operating System, основанная компанией “Форд” еще в 1986 г. В центре концепции – постоянное осознание работниками важности удовлетворения потребителя. Содержание метода можно описать через несколько стадий:

• Определением ожиданий потребителей.
• Определение ключевых процессов, от которых эти ожидания зависят.
• Выбор показателей, основывающихся на жизненно важных моментах для потребителей.
• Отслеживание изменений в показателях.
• Прогнозирование и предупреждение ухудшения показателей.

     Процессы, о которых говорится во втором пункте – это то, что в наибольшей степени влияет как положительно, так и отрицательно на реализацию ожиданий потребителей. Любой такой процесс можно связать с тем или иным показателем, ориентированным на результат. Каждый показатель регулярно фиксируется, например, раз в месяц, а результаты представляются работникам, чтобы те могли видеть, в какую сторону движется компания. Поэтому в концепции QOS широко применяется деловая графика.

     QOS можно считать скорее новейшим  подходом к TQM, нежели самостоятельным  направлением. Но, тем не менее, эта концепция имеет ряд существенных отличий.

     Во-первых, QOS активно применяет “бенчмаркинг”, то есть разведку стратегий конкурентов  с последующим анализом преимуществ  и применением результатов на практике. В “бенчмаркинге” выбирается “лучшая” стратегия и используется для улучшения работы компании.

     Во-вторых, в процессе повышения качества все  чаще в рассмотрение берутся интересы не только потребителей, но и работников, акционеров и даже государства. Таким  образом, улучшение работы организации ведется по нескольким направлениям.

     В-третьих, данный подход следует системе качества ISO 9000, принимая ее за основополагающий стандарт.

     Итак, управление качеством на сегодняшний  день является чрезвычайно перспективным  направлением менеджмента.

                                                        Стратегический менеджмент

 

     В практике крупных фирм особое значение придается стратегическим целям, определяющим их развитие на перспективу. Разработка и реализация стратегических целей  получила название стратегического менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия формируется и разрабатывается высшим руководством, а ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации и обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Он открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного временного периода.

     Стратегия фирмы формируется  по следующим позициям:

1. Обоснование и определение миссии фирмы в предстоящем периоде.
2. Конкретизация видения фирмы и постановка целей.
3. Формирование стратегии, направленной на достижение целей. Стратегию дифференцируют по уровням иерархии организационной структуры фирмы, то есть по функциональным звеньям и производственным подразделениям.

     Стратегия разрабатывается в процессе стратегического планирования – набора действий и решений, принятых руководством, которые ведут к реализации стратегических целей.

     Выделяют  четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. Распределение ресурсов, таких как фонды, рабочая сила, технический опыт.
2. Адаптация к внешней среде, то есть действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с окружением.
3. Внутренняя координация, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
4. Организационное стратегическое предвидение.

     Стратегический  менеджмент как процесс  включает в себя следующие  элементы:

• Анализ среды – исходный процесс в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития.
• Определение миссии и целей фирмы.
• Выбор стратегии.
• Реализация стратегии.
• Оценка и контроль выполнения стратегии, который обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями.

     Организационную структуру, обеспечивающую функцию  стратегического менеджмента в  организации, образуют отделы стратегического  планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят собственные отделы стратегического планирования.

       Практически возможно  создать три вида  служб стратегического  планирования:

1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений.
2. Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб стратегических хозяйственных подразделений и подразделений организации.
3. Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

     Итак, стратегия – необходимый план действий для согласованного взаимодействия всех подразделений организации, который определяет направление ее развития. Разработка стратегии является ключевым элементом функционирования фирмы, поэтому стратегическому менеджменту уделяется такое большое внимание. 

 

                          3. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ.

                        3.1. Анализ проблемной ситуации.

Анализ  проблемной ситуации и постановка цели. Пути достижения указанной цели в этот период еще не ясны. Наличие цели при неясности путей ее достижения рождает проблему. Совокупность проблемы, человека, призванного ее решить, и комплекса условий, в которых он столкнулся с этой проблемой, определяет проблемную ситуацию. В процессе уяснения проблемной ситуации совершенно необходима максимально возможная определенность цели. Этот момент является главенствующим в принятии правильного решения. Не менее важным моментом является сбор и обработка данных о признаках и элементах проблемной ситуации, т.е. получение информации о состоянии управляемых объектов и о состоянии среды.

     Анализ  информации представляет собой весьма сложный и целевой процесс. Технически он включает оценку достоверности информации, выявление возможных ошибок, учет недостаточной представительности выработки, несовершенства источников информации. Вследствие этого возникает необходимость фильтрации данных и связанного с ней обобщения информации. В основу фильтрации могут быть положены операции: отсечка информации, ее агрегация, типологическая выборка информации.

     Определение параметров операции и выбор показателей ее успешности. На этом этапе устанавливают величины (параметры), которые самым существенным образом влияют на исход действий и путем изменения которых можно добиться наилучшего конечного результата.

     Показатели  успешности (эффективности) операции —  количественные критерии (числа), характеризующие ожидаемый результат операции. В качестве показателей должны выбираться такие величины, которые позволяют: прогнозировать ожидаемый исход действий; сравнивать различные приемы и способы действий между собой для выбора наилучшего; оценивать степень соответствия полученного результата действий требуемому.

     Показатели  успешности должны быть достаточно просты, наглядны и доступны для получения  на практике. 

             3.2. Формирование целей и ограничений принимаемого решения. 

Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения. 

Ограничение - конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, противоречащая ей, достижение которой нежелательно. 

Классификация целей может осуществляться:

- по  охватываемой сфере (общая, частная  цели);

- по  значению (главная, промежуточная,  второстепенная);

- по  количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

- по  предмету цели (рассчитана на  общий или частный результат).

Типичные  результативно-хозяйственные цели:

- стремление  к доходу;

- стремление  к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния,  обеспечивающего возможность ее  выгодной продажи);

- стремление  к увеличению оборота;

- стремление  к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Ограничения могут задаваться самой фирмой и  извне (соблюдение законов). 

Формулировка  целей и ограничений  является важной задачей  менеджмента. При  этом следует четко  определить:

- содержание  цели;

- ее  размер (максимум, минимум, уровень);

- временные  параметры;

- пространственные  характеристики;

- персональную  привязку;

- ранг  в иерархии целей.

Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные). 

Горизонтальные  связи могут быть:

- идентичными  (реализация одной приводит к  реализации другой);

- комплементарными (гармония - осуществление одной способствует осуществлению другой);

- индифферентными  (нейтралитет - между целями нет  связи);

- конкурентными  (конфликт);

- антагонистичными (взаимоисключение). 

                             На рис. отражены связи между целями. 

 
 
 

Выбор цели представляет, как правило, некий  процесс компромиссов между интересами различных групп (см.рис.).

 
 

Формирование  целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом: 

Первый  этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. Также следует избегать действий по устранению симптомов.