Управленческие концепции менеджмента

      Конкретные  ситуации могут изменяться по следующим признакам:

      а) содержанию — технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;

      б) виду управленческого решения во времени — стратегические, тактические, оперативные;

      в) ресурсам и способам обеспечения  реализации управленческих решений;

      г) методам реализации управленческих решений.

      Согласно  ситуационному подходу вся организация  внутри предприятия есть ответ на различные по природе воздействия  факторов внешней среды. Ситуация –  центральный момент этого подхода. Она означает конкретный набор обстоятельств, которые оказывают в данный период времени существенное влияние на работу предприятия. Число факторов внешней среды, воздействующих на производственную систему, столь велико, что из этого многообразия выделяют только главные. Разные авторы указывают на разное число факторов, влияющих на управление. Но большинство из них считают, что существует не более десятка факторов внутренних и внешних переменных, существенно значимых для успешного управления предприятием.

      Ситуационный  подход не оспаривает разработанные ранее принципы управления. Он, однако, утверждает, что оптимальные приемы и способы, которые должен использовать руководитель для успешного достижения целей организации, не могут носить только общего характера и должны значительно варьироваться, они определяются именно ситуацией управления. Содержание управления, а в значительной мере — и искусство руководства им заключаются в умении правильного выбора оптимальных приемов и методов руководства из всего их множества.

      Согласно  ситуационному подходу, процесс управления включает четыре основных макроэтапа:

      1) формирование управленческой компетентности  руководителя, т.е. его овладение  средствами управления, которые  доказали на практике свою  эффективность;

      2) предвидение возможных последствий  (как положительных, так и отрицательных) от применения какой-либо концепции или метода по отношению к ситуации; их сравнительный анализ;

      3) адекватная интерпретация ситуации; выделение ее главных факторов  — так называемых ситуационных  переменных (внешних и внутренних); оценка эффектов от воздействия на одну или несколько переменных;

      4) согласование выбранных руководителем  приемов управления с конкретными  условиями на основе требования  максимизации положительного и  минимизации отрицательного эффектов.

      Ключевым в этом процессе является его третий этап, состоящий в выборе наиболее существенных для ситуации внешних и внутренних переменных. Конкретные наборы этих переменных сильно варьируются. Однако существует и достаточно ограниченный перечень основных среди них — наиболее важных для подавляющего большинства управленческих ситуаций.

      Ситуационный  подход, или, как его  часто называют, ситуационное мышление, считают  в настоящее время  лучшим способом сделать  управление эффективным.

                        1.5. Современные концепции менеджмента. 

     Систему важнейших теоретических концепций и моделей, составляющих основу современной парадигмы финансового менеджмента, можно условно разделить на следующие группы:

     1. Концепции и модели, определяющие  цель и основные параметры  финансовой деятельности предприятия.

     2. Концепции и модели, обеспечивающие  реальную рыночную оценку отдельных  финансовых инструментов инвестирования  в процессе их выбора.

     3. Концепции, связанные с информационным  обеспечением участников финансового  рынка и формированием рыночных  цен. 

            Наиболее известные концепции современного менеджмента:

                                Концепция “Бережливого  производства”

 

     Данная  концепция полностью меняет саму цель трудового процесса и заключается  в замене изготовления большого числа  однотипных изделий на производство именно того продукта, который нужен каждому отдельному потребителю, и именно в необходимом ему количестве.

     Очевидно, что такой подход включает в себя немало плюсов. Во-первых, происходит сокращение затрат труда и производственных площадей по сравнению с массовым производством. Во-вторых, новая парадигма требует гораздо меньше инвестиций для достижения лучшего эффекта. В-третьих, у бережливого производства явная ресурсосберегающая направленность. И наконец, из всех этих преимуществ, следует явный плюс для страны, в которой функционирует компания.

     Безусловно, новое направление требует и  новых производственных отношений. В концепции бережливого производства происходит отказ от командно-административной структуры, базирующейся на взаимодействии “начальник-подчиненный”, и переход к системе сотрудничества – “мы делаем одно дело”. Соответственно, организационная структура приобретает гибкость, становится горизонтальной. Именно за счет вовлечения персонала в процесс управления реализуется большая часть возможностей бережливого производства. Работники цехов являются экспертами своего дела, поэтому если поставить перед ними соответствующие задачи, они способны найти способы сократить потери.

     В условиях сотрудничества между всеми  уровнями организации необходима сильная мотивация работников к этому сотрудничеству. Концепция бережливого производства придерживается идеи о том, что наиболее эффективная мотивация достижима путем синтезе соучастия в прибыли и реального наделения ответственностью, то есть доверием.

     И наконец, сложные подходы к производственному  процессу требуют постоянного обучения сотрудников через использование  “трех китов”: теории, отраслевого  опыта и опыта, накапливаемого лично  в процессе производства. Это объясняется  тем, что даже мотивированный сотрудник, если он не сведущ в вопросах деятельности организации, может быть опаснее, чем полностью безразличный, но проинформированный сотрудник.

     Таким образом, принципы бережливого  производства, согласно теории, включают в  себя:

• эффективное использование всех видов ресурсов и исключение отходов и потерь;
• командную работу и сотрудничество;
• непрерывный обмен информацией, из чего логически следует высокая значимость средств коммуникации внутри фирмы;
• непрерывное совершенствование производства.

                                                           Управление рисками

 

     Риск – вероятность угрозы и потери организацией части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате возникновения событий, влияющих на отклонение параметров функционирующей операционной системы.

                        Риски подразделяются  на следующие виды:

1. Чистые: природно-естественные, экономические, транспортные, политические и часть коммерческих (торговые, имущественные, производственные).
2. Спекулятивные: финансовые (инфляционные и дефляционные, валютные), инвестиционные (упущенной выгоды, снижение доходности, прямых финансовых потерь, кредитные, биржевые, банкротства). Спекулятивные риски предполагают возможность получения как положительного, так и отрицательного результата.

                           Риск связан со  следующими видами  потерь:

1. Трудовые: потери фондов времени, в том числе и рабочих, вызванные случайными, неопределенными обстоятельствами.
2. Финансовые: прямой денежный ущерб, связанный с предусмотренными платежами(выплатой штрафов, дополнительными налогами и т.д.).
3. Потери времени: замедление процесса предпринимательства по сравнению с плановым.
4. Социальные: ущерб здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу и имиджу организации.
5. Особые виды потерь связаны с инфляцией, изменением валютных курсов, изъятием средств.
6. Случайные и систематические.
7. Имущественные: утрата материального имущества организации.

     Риск-менеджмент основан на понимании того, что  нельзя избежать риска, необходимо его  предвидеть, стремясь снизить его значение до минимального уровня. Поэтому задачей анализа риска является получение информации для принятия решения о целесообразности участия в проекте, потенциальных потерях при его осуществлении, а так же о мерах защиты от возможных финансовых потерь.

           В целом, весь процесс  управления рисками  можно разделить  на             несколько основных этапов:

1. Определяют виды рисков.
2. Выявляют показатели риска. Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятности возникновения максимального или минимального дохода (убытка) от принятия действий. Чем больше диапазон между максимумом и минимумом результата при равной вероятности их получения, тем выше степень риска. Существуют факторы, снижающие и повышающие риск. К первым относятся исследования, экспертиза, система защиты, контроль, страхование, разработка стратегии. Ко вторым – потеря, кража, пожар, наводнение, нестабильность, инфляция. Поскольку управленческая деятельность связана с последовательным принятием решений, они сопряжены с определенным риском. Именно поэтому выявление риска на данном этапе так важно.
3. Выбор метода оценки риска. При оценке риска используют две группы факторов: объективные, не зависящие непосредственно от организации (инфляция, политические и экономические кризисы) и субъективные, характеризующие состояние организации(производственный потенциал, надежность контрактов и инвесторов).
4. Распределение рисков между участниками. Разработка проекта связана с выбором исполнителей, количество которых может колебаться от двух до нескольких сотен. В этой ситуации между участниками проекта возникают противоречия в связи с наличием противоположных целей. Заказчик (инвестор) всегда стремится уменьшить стоимость проекта, длительность его выполнения, а исполнитель, наоборот, желает увеличить цену проекта, производственный цикл для того, чтобы получить время для маневров. Принцип распределения рисков между участниками заключается в том, чтобы передать максимальную ответственность за риск тому участнику, который лучше всех может его контролировать. Используются так же такие методы как страхование и резервирование. Страхование – это система мер по защите интересов физических и юридических лиц за счет денежных фондов, формируемых из уплаченных ими страховых взносов². Резервирование повышает надежность функционирования системы. Так как при отказе элемент может быть заменен из резерва, величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени.
5. Управление рисками – искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизненного цикла проекта и распределение возможного ущерба от риска между участниками проекта.

     Риск-менеджмент пользуется большой популярностью. Развитие данного направления менеджмента приводит к появлению таких инструментов как например хеджирование – способ страхования цены реальных и финансовых активов от риска нежелательного падения для производителя или повышения для потребителя³.

                                          Управление качеством 

     Усиление  конкуренции со стороны зарубежных производителей в информационную эру  привело к резкому повышению  стандартов качества. Неудивительно, что  в этих условиях возникли различные  системы менеджмента качества. Разработчики данного направления руководствовались в основном идеями двух американских ученых – Э. Деминга и Дж. Джурана. В данном параграфе мы рассмотрим две наиболее распространенные модели.

     Первая  из интересующих нас концепций –  это TQM (Total Quality Management) или Всеобщее управление качеством. В основе данной модели управления лежит видение качества как основного приоритета для всех сотрудников. При этом работники, контактирующие непосредственно с клиентом становятся самыми активными участниками процесса. Выделим четыре основополагающих элемента TQM:

• вовлечение работников;
• фокусирование внимания на покупателях;
• контрольные сравнения;
• постоянные улучшения;
• сокращение продолжительности цикла, упрощение рабочих циклов.

     Вовлечение  работников предполагает, что в процессе совершенствования качества должны принимать участие все без исключения сотрудники, а значит, необходимо их обучать, мотивировать, наделять правом принятия решений.

     Фокусирование внимания на покупателях состоит  в идентификации желаний и потребностей покупателей. Это один из чрезвычайно важных элементов TQM.

     Контрольные сравнения необходимы для сопоставления  достигнутых результатов за определенный период с достижениями конкурентов. Далее эти данные можно использовать для усовершенствования методов работы компании. Сравнению подвергаются товары, услуги, принципы ведения бизнеса. Для этой цели часто проводятся специальные исследования, а иногда – “выездные исследования” некоторых сотрудников в качестве одной команды.

     TQM не ставит целью получение быстрых результатов. Данная концепция преследует долгосрочные цели постоянного совершенствования всех процессов в компании. Причем, изменения могут быть незначительными и проводиться постепенно, но на перманентной основе. Такой подход позволяет существенно повысить вероятность успеха. Важно помнить, что качество должно стать основополагающим приоритетом. Создатель концепции Э. Деминг неоднократно подчеркивал, что оно не может определяться числом приемлемых недостатков.