Традиционные системы стимулирования труда

                  Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

                  Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

                  Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

                  Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

                  Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Заключение (выводы)

Регулярный менеджмент, управляемые бизнес-процессы и система мотивации - термины для руководителей большинства российских компаний насколько знакомые, настолько же абстрактные. Просто  потому, что сегодня это пока не главное. Производство, сбыт, налоги, конкуренты – вот главные темы для шефов. А кадрами занимается милая девушка, которая умело, организует, дни рождения и размещает информацию о вакансиях в Интернете.

Прежде всего – способны всякого рода моральные стимулы в виде грамот, тостов-здравиц и недорогих сувениров заменить вашему персоналу радость от получения в преддверии праздника «довеска» к зарплате?

Сами по себе материальные стимулы куда более эффективны, чем всякого рода пионерский задор: «Согласно классической иерархии, моральные стимулы малоэффективны, если материальные потребности работника далеки от насыщения». А они, всегда «далеки».

Можно использовать комбинированный подход, поскольку признание достижений  и вознаграждение сотрудников помогает им ощутить «удовлетворенность и счастье». Для повышения лояльности к компании, удержание работников больше важны стабильность оплаты и моральные стимулы. Если же цель – достижение высоких результатов, повышение производительности и рост продаж, завоевание рынка, тогда стимулировать нужно именно результативность, а не процессные показатели. И здесь более эффективны материальные стимулы.

Лучше всего работают стимулы комбинированные. Хороший руководитель понимает: только деньги, без благодарности за конкретный вклад, без публичного объявления заслуг могут показаться непонятной «подачкой» и наполовину потерять свою стимулирующую роль. Точно так же и благодарности за особый вклад в бизнес, не подкрепленные реальными деньгами, не имеют ценности.

Часто можно услышать: «Наших людей можно мотивировать только деньгами, деньги – главный мотиватор». Да, успешное применение любых форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества. Но мотивационный потенциал других составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. Руководитель обязан создавать атмосферу приподнятости. Люди должны получать от труда удовольствие, и им нужно воздавать должное за их труд. Они должны больше улыбаться, чем хмуриться, чувствовать себя хорошо, в том числе и там, где работают. У них должно быть чувство, что понедельник – лучший день недели. Если вы сможете создать такой климат в компании, люди свернут для вас горы. А если у вас будут работать такие люди, то победа обеспечена.

Приложение

Рис. 1 Структура качества труда

Схема 2. Взаимосвязь населения и предприятий

через рынки труда и товаров

Направления анализа внутреннего рынка труда

Примеры симулирования труда

ПРИМЕР ОБ УСЛОВИЯХ ТРУДА

Что условия труда - крутой стимул. Напр., работал в дерьме, за крутую работу пообещали переселить в офис.

ПРИМЕР ПРО СВАРЩИКА.

Иногда под «стимулированием труда» понимается создание условий для выполнения заранее оговоренного объема работ за установленное вознаграждение. Это неправильно. Но в настоящее время на практике встречаются такие случаи, что наемные рабочие берутся за определенную работу и недоделывают ее до конца без дополнительного «стимулирования». Это, с нашей точки зрения, порождается низким существующим уровнем оплаты труда, в то время как работники должны работать, чтобы прокормить свою семью, и хватаются за любую подвернувшуюся работу, стараясь «высосать» из работодателя как можно большее вознаграждение.

Здесь можно привести такой интересный пример. Заработная плата у сварщиков на различных предприятиях нашего региона колеблется в среднем от 200 до 800 руб. Казалось бы, в то время, когда им не вовремя, а то и не полностью, выплачивают их заработок на основном месте работы, они должны хвататься за «любую» дополнительную работу. Но это не так!?  Например, когда один предприниматель предлагал за сварку автогаража 700 руб. (на выполнение этой работы одному сварщику потребовалось бы 4-6 дней), многие отказывались. Что же послужило поводом к отказу сварщиков от такой «хорошей» работы? Неужели материальный стимул в 700 руб. для «небогатого» человека оказался недостаточным? Думается, что наиболее правильным ответом на поставленный вопрос будет то, что стимулирование осуществляется не только денежным (или материальным) путем, а и многими другими; и только когда совокупность стимулов станет способной создать «сильный» мотив - это стимулирование можно считать эффективным.

ТЕОРИЯ ZZZ И ЯПОНСКИЙ ПРИМЕР

"Теория игрек" в последние годы получила развитие в виде "теории зет", выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию "человеческого потенциала", по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. "Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере", — говорит один из директоров фирмы. Таков поведение типично для руководителя японского предприятия.

3. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления я рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочернем японской фирме "Шарп" в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая. "Важность встреч заключается в уведомлении служащих о том, что о них постоянно заботятся. Встречи могут и не породить чувство преданности фирме. Тем не менее мы понимаем, что они влияют на высокую текучесть рабочих и укрепляют их дух", — говорит один из представителей фирмы.

По "теории зет" каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что ее судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня "минута в минуту" считается признаком дурного тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя.

Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром. На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: "Будем работать напряженно".

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год — коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух.

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим.

Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

Во время отпусков и праздников служащие компании часто объединяются для совместного отдыха и пикников. Такой досуг поощряется компанией.

В книге "Искусство японского управления" Р. Паскаль отмечают: "Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений а корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися".

Интересны с позиции активизации человеческого фактора опыт и поиск западных капиталистических предприятий "по обогащению труда", ориентированные на повышение его содержательности и привлекательности. На предприятиях США, Англии, Голландии и других капиталистических стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучением и приемом новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонт оборудования.

ГРЕЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Для обогащения труда в Греции в 70-х годах был принят закон об участии трудящихся в управлении производством, на основании которого осуществляется плодотворное сотрудничество между администрацией и трудящимися. Так, на предприятии по производству холодного проката акционерного общества "Авеста" 250 рабочих активно участвуют в деловой жизни предприятия через группы профсоюзного клуба: по переговорам с администрацией; контролю за условиями труда; страхованию; информации; найму рабочей силы; кадровым и экономическим вопросам; трудоустройству; пенсионному обеспечению; обучению и переподготовке кадров; сотрудничеству с социал-демократической партией; проектированию, являющиеся связующим звеном между коллективом и администрацией при решении технических вопросов.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ СТИМУЛЫ

Увлеченные самой идеей труда, люди привносят изменения в сам труд, чтобы сделать его еще более интересным и радостным. У таких людей налицо положительная мотивация к труду.

Если по каким-то причинам у работников меняется мотивация, то неизменно меняется и отношение к труду. Это - своего рода аксиома в психологии. Первоначально в жизни людей труд воспринимался как наказание, как необходимое зло. Люди долгое время считали, что труд не может принести радости и противоречит природному призванию. Это - проявление отрицательной коллективной мотивации. Труд был человеку в тягость и поэтому человек был нацелен на уход от неуспеха.