Типы руководства

     В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации  стилей руководства, предложенная К. Левиным  и альтернативная ей модель классификации  стилей Лайкерта.

     Рассмотрим  и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что  главная роль при классификации  стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям характера  руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

     Исследования, проведенные К. Левиным и его  коллегами, были проведены раньше, чем  М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин:

• авторитарный;
• либеральный;
• демократический.

     Авторитарный  стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов  с подчиненными. Существуют разновидности  авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный». «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным  и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и  берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

     Сотрудники  относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в  ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого  в организации или подразделении  формируется неблагоприятный морально-психологический  климат, и создается атмосфера  для развития производственных конфликтов.

     При более мягкой «благожелательной» разновидности  авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений  их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический  климат ухудшается. Данный стиль руководства  предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в  ограниченных пределах.

     Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно  минимально. Появление руководителя-автократа  связано с особенностями его  характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

     Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает  данный стиль руководства, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий, активным участием сотрудников  в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных  обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

     На  практике выделяют две разновидности демократического стиля: "консультативную " и " партисипативную ".

     В условиях "консультативной" руководитель доверяет подчиненным, консультируется  с ними, стремиться использовать все  лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих  мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

     "Партисипативная" разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

     Обычно  демократический стиль управления применяется в том случае, когда  исполнители хорошо разбираются  в выполняемой работе, и могут  внести в нее новизну и творчество.

     Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что  руководитель ставит перед исполнителями  проблему, создает необходимые организационные  условия для их работы, задает границы  решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции  консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

     При этом поощрение и наказание отступают  на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные  избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения  и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и  создал для этого процесса необходимые  условия, которые предопределяют конечный результат.

     Такая работа приносит им удовлетворение и  формирует благоприятный морально-психологический  климат в коллективе.

     Применение  этого стиля имеет все большее  распространение из-за растущих масштабов  научно-технической деятельности и  опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными  специалистами, которые не хотят  находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных  к этому, четкой формулировкой руководителем  задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении  оценки результатов и вознаграждения.

     Но  такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

     Становление руководителя-либерала может объясняться  многими причинами. По характеру  такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив  нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих  интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности  руководителя оказываются для данного  руководителя непосильными.

     Авторитарный, демократический и либеральный  стили управления не имеют между  собой барьера, и на деле плавно переходят  друг в друга, образуя непрерывную  цепочку.

     Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

     В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем  демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные  факторы. При либеральном стиле  руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

     Более поздние исследования не полностью  подтвердили выводы о том, что  авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем  демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса  другими учеными.

     Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля  руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. 

3. Выбор типа руководства

     Лучшего типа руководства не существует. В каждом конкретном случае тип руководства определяется такими факторами, например, как: 1) способности и личностные качества руководителя; 2) способности и личностные качества подчиненных; 3) рабочая обстановка (заводской цех, сбытовая организация и т.п.); 4) тип руководства непосредственного начальника (каждый руководит своими подчиненными почти так же, как его начальник); 5) традиции и принципы управления, действующие в данной организации. Помимо указанных, на тип руководства влияют также четыре дополнительных фактора, на которых целесообразно остановиться более подробно.

       Первый из них заключается в том, что успешность вашей деятельности как руководителя будут оценивать по ее результатам за достаточно продолжительный промежуток времени, т.е. вашу деятельность будут оценивать не по результатам одного дня работы ваших подчиненных, а по тому, чего им удастся достигнуть каждодневным трудом за год или большее время.

       Второе, что следует учитывать, формируя собственный тип руководства: он должен быть стабильным и вместе с тем достаточно гибким. Ничто так не подрывает моральный дух в o группе, как непонимание работниками типа руководства своего начальника: один день он ведет себя с подчиненными как жесткий автократ, на следующий же день требует, чтобы они помогали ему в подготовке решений. Хороший управляющий применяет тот тип руководства, который наиболее удобен ему большую часть времени, не редко отходя от него в случае острой необходимости. Такой управляющий понимает, что кратковременное изменение типа руководства с переориентацией на интересы работников, как правило, приветствуется ими, тогда как переход к руководству ориентированному исключительно на задачи организации, не всегда встречает одобрение.

       В-третьих, следует также осознать, что подчиненных интересует не  число, а влияние принимаемых  вами решений на их интересы. Хороший руководитель всегда  старается привлекать работников  к подготовке решений, непосредственно  затрагивающих их интересы.

       Четвертое, что следует учитывать,  выбирая тип руководства, - его  ориентация. На что целесообразно  ориентироваться, принимая решение?  На выполнение задания или  на интересы подчиненных? Начальник,  ориентированный на выполнение  задания, будет уделять ему  большее внимание, чем интересам  своих подчиненных. Он будет  разрабатывать способы повышения  эффективности их труда (изучать  трудовые движения, осуществлять  хронометраж, строгий контроль  рабочего времени и т.д.).

     Начальник, ориентированный на подчиненных, будет стремиться руководить, учитывая их интересы, демонстрируя им, как их потребности могут быть удовлетворены наряду с потребностями организации. Такой подход, естественно, не означает что начальник, ориентированный на подчиненных, не будет также заинтересован в выполнении заданий, поскольку каждое задание всегда должно быть выполнено. Ориентация на работников означает, что такой управляющий стремится решать поставленные задачи более приемлемым способом. Управляющий, учитывающий интересы своих подчиненных, обычно добивается более высоких результатов, чем тот, кто ориентируется исключительно на выполнение порученных ему заданий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Руководителю  трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов  общения с подчиненными и воздействия  на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это  всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много  времени, для ознакомления с деятельностью  организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих  подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к  каждому из своих сотрудников, как  правильно направить стимулирующее  воздействие и наказать в случае необходимости.