Типы организаций и их структура

Таким образом, организационная структура управления определяет субординацию и координацию  производственных подразделений и  управленческих служб организации. Основными элементами организационной  структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними.

 

2.3 Типы структур управления

Очевидным является то, что каждая организация  представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют  рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и  практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид - организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис. 1).

 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают

важное место  в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина механистический к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория (15, С. 363).

2.3.1. Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации  характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Каждый специалист решает свою задачу, как нечто обособленное от всех других задач, стоящих перед организацией. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие  специалисты считают механистический  подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Часто слово  бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои  преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации  известны общие цели и задачи;

• работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая  цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Механистические структуры могут долго сохранять  избранную форму.

2.3.2. Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органические структуры обычно состоят из рабочих или проектных групп. Эти  группы быстро создаются, а после выполнения задания, также быстро расформировываются или перестраиваются для выполнения следующей работы (15, С. 365).

Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический  подход позволяет организации лучше  взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 1). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле. Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 1980-е гг. высокотехнических компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического (15, С. 366).

2.4 Виды структур управления

Рассмотрим  сложившиеся к настоящему времени  основные типы организационных структур: предорганизация, линейные, функциональные, линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная структуры управления.

Предорганизация – это фактически еще не структура, так как она имеет только некоторые штрихи того образования, которое принято называть структурой управления.

Во-первых, это может быть очень небольшая организация, деятельность которой не требует выделения таких специальных функций управления, как учет, планирование, управление кадрами и т. д. В этих организация всю эту работу выполняют 2-3 человека без формального разделения и закрепления функций (16).

Во-вторых, это может быть в будущем крупная  организация, но в настоящий момент, находящаяся в процессе своего создания => Структура не сформирована, персонал не набран и формальное разделение труда отсутствует.

Если  организация существует, рассматриваются  следующие структуры управления.

Линейная структура управления характеризуется жесткой централизацией управления (рис. 2). В линейной структуре каждый подчиненный имеет только одного руководителя (на основе вертикальной иерархии управления) и в каждом подразделении выполняется весь комплекс работ по всем имеющим отношение к делу функциям.

Достоинствами линейной структуры является четкость и простота взаимоотношений между  руководителем и подчиненным; оперативность  управления, связанная с отсутствием  задержек в прохождении информации, в принятии решений и доведении  их до исполнения (надежный контроль).

Недостатками  линейной структуры является слишком высокие требования к

 

 

 

Рис. 2. Линейная структура управления

квалификации  линейных руководителей, связанные  с тем, что они должны быть компетентны  во всех вопросах работы подчиненных  или звеньев; сложность переработки  руководителем большого объема информации.

Эта структура  была характерна в конце XIX в., с появлением первых промышленных предприятий.

Функциональная структура управления является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Она появилась в практике управления вследствие усложнения применяемой техники, технологии, организации производственных процессов, управление которыми стало требовать углубленных специальных знаний. Создание функциональной структуры (рис. 3) сводится к группировки персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и тому подобное).

 

 

 

Рис.3. Функциональная структура управления

Данная  структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Цепочка команд поступает от президента (исполнительного  директора) и пронизывает структуру  сверху вниз. Руководство организаций  сбыта, финансовыми вопросами и  обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному  предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед  ними. И так далее вниз по иерархической  лестнице: задачи подлежат функциональному  дроблению в соответствии с процессами.

Достоинствами функциональной структуры является соответствие профессионально –  квалификационных характеристик работников управления решаемым задачам, в отличие  от линейной структуры, где одному человеку (линейному руководителю) нужно было быть специалистом по всем вопросам (16).

Недостатками  функциональной структуры является трудность координации управленческих воздействий, так как исполнители  получают указания от разных отделов, процесс управления оказывается  разорванным на несколько связанных  между собой функций; сложным  является процесс контроля.

Линейно-функциональная структура управления. В ней управление основной деятельностью осуществляется по линейной схеме (Директор → Начальник производства → Начальник цеха → Мастера), а разработкой специальных вопросов занимаются функциональные подразделения (рис. 4). Они подготавливают информацию, делают расчеты по обоснованию решений, оказывают методическую помощь линейным руководителям.

Достоинствами линейно - функциональной структуры  является то, что в этой структуре  есть специалисты по функциям и есть линейные руководители (16).

 

 

 

 

 

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

Недостатками  линейно - функциональной структуры  является длинный путь прохождения  информации и прохождения управленческий решений, в частности из-за того, что в подготовке конкретных вопросов участвуют многие звенья, а окончательное  решение принимает высшее руководство. Это приводит часто к информационной перегрузке руководителей и снижает  оперативность их действий (15, с. 367).