Типы и виды организационных структур

Линейно-штабная  структура.  
Дальнейшим развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе (рис. 4) [1, С.99]. 

Рисунок 4 – Линейно-штабная  структура 

                             Рук.орг.                     штаб рук.орг.

Рук.подразд.                                          то же

Штаб.рук.подр.                                                     самое 
Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации. 

 

Дивизиональная структура.  
Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся в 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупные организации, которые в рамках гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им оперативную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д.].  
Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения].  
Производственные отделения могут строиться по трем критериям:  
1.     по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);  
2.     по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);  
3.     по обслуживаемым территориям (региональная специализация). 

 

Органический тип структуры  управления.

Получил распространение  в 70 г. 20века.

Иногда его называют адаптивным,т.к он подстраивается под изменяющиеся условия рынка.

Матричная структура.

Структура представляет собой  решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному  руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую  помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного  полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами  и качеством (рис.8).

При такой организации  руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с  постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных отделов, которые подчиняются  ему временно и по ограниченному  кругу вопросов

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и могут выступать  в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и  по возможности избежать их недостатков.

Преимущества матричной  структуры управления:

-        позволяет  достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует  в функциональных структурах, поскольку  в них все сотрудники закреплены  за определенными функциональными  отделами;

-        существует  возможность гибкого перераспределения  кадров в зависимости от конкретных  потребностей каждого проекта; 

-        дает  большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки структуры  характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение  вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается  наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между  сотрудниками.

Несмотря на все эти  сложности, матричная организация  используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

 

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов [8, С.92].

Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую  проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая  структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых  программ или проектов приводит к  дроблению ресурсов и усложняет  поддержание и развитие производственного  и научно-технического потенциала организации  как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учет места проекта  в сети проектов данной организации.

 

Бригадная организационная  структура управления

 

Бригадная организационная  структура управления является одной  из разновидностей струк­тур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

·        ускорению  процессов обновления продукции  и технологии;

·        ориентации организации на небольшие по емкости  рынки;

·        повышению  требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени  выполнения заказов.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим  и управленческим службам, которые  образуют изолированные системы  со своими целевыми установками и  интересами.