Типы и виды организационных структур

Доклад на тему: «Типы и виды организационных структур»

В свое время А Файоль говорил об организации как об одной из

функций управления "Организовать предприятие — значит снаб­

дить его всем тем, что необходимо для его функционирования-

сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом" 

Для функционирования предприятия, выполнения поставленных целей менеджер должен создать организационную  структуру предприятия.

Организационная структура  управления (ОСУ) представляет собой  совокупность связей и отношений между её элементами и звеньями.

Процесс создания организационной  структуры управления включают 3 основных этапа:

1. Определение типа организационной структуры (функциональная,линейная,линейно-функциональная и т.д.)
2. Выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы)
3. Делегирование и передача полномочий и ответственности на нижестоящие уровни.

Методы проектирования организационных  структур:

• Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа типовых структур управления для предприятия функционирующих в одинаковых условиях
• Экспертно-аналитический – состоит в выявлении особенностей и узких мест применяемой организационной структуры. Установление причин ее неэффективности в разработке новой структуры, оценке ее рациональности и выборе оптимальной.
• Метод структуризации целей – предусматривает построение дерева целей, разработку нескольких вариантов организационной структуры, позволяющих обеспечить достижение целей каждого уровня, сравнение вариантов и выбор оптимального с точки зрения достижения целей и затрат.
• Метод организационного моделирования – построен на установлении пропорциональности между объектом и субъектом управления. Для этого используют статистические данные и логический анализ.
• Метод функционального моделирования – включает в себя выявление всех видов функций организации, необходимых для осуществления целей деятельности организации и обеспечения ее нормальной работы. Затем рассчитывают численность управленческого аппарата по каждому виду деятельности, сопоставляют с оптимальной нормой управления и принимают решение о формировании отделов, бюро, секторов, управлений.
• Указанные методы можно использовать как для проектирования, так и для изменения организационной структуры.

Все организационные структуры  могут быть представлены 2 видами:

• Иерархические- линейная. функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная, дивизиональная.
• Органические- бригадная или кросфункциональная, проектная,  матричная, программноцелевая структуры управления.

Иерархический тип структуры  управления- это самый распространенный тип построения структур управления. Впервые он был предложен Тейлором, разработан Вебером, который сформулирован в основных принципах построения структур управления этого типа.

Принципы:

1. принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

     2. вытекающий из него принцип соответствия полномочий и    ответственности работников управления месту в иерархии;

3.принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

4. вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

5.принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная всоответсствии  с этими принципами называется иерархической или бюрократической.

Всех сотрудников можно  разделить на 3 основные категории:

Руководители-лица,выполняющие главную функцию и осуществляющие общие руководства прелприятием.

Специалисты-лица,выполняющие основную функцию занятые анализом информации и подготовкой решений.

Исполнители-лица выполняющие  вспомогательную функцию .

Схема:

 

                        Руководитель

Специалисты                                            Специалисты

Исполнители                                             Исполнители

 

Линейная структура.

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой  состоит в том, что управляющие  воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом  – руководителем, получающий официальную  информацию только от своих, непосредственно  ему подчиненных лиц, принимает  решения по всем вопросам, относящимся  к руководимой им части объекта, и несет ответственность Другими  словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются  у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных

 

Директор

З.дир фин                       з.дир.перс

Спец.ср.зв                        спец.ср.з

Исполнители                    исполнители

Рисунок 1 – Линейная структура  управления

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д.  Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры  является простота применения. Все  обязанности и полномочия четко  распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность  к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления .

Структура предъявляет очень  высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения  и возможности руководителя более  эффективно им управлять.

Функциональная  структура.  
Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2) .

Руководитель

Функциональные органы управления

Функциональные органы управления

Функциональные органы управления

Испол-нитель 1

Испол-нитель 2

Испол-нитель 3

Испол-нитель 4

Испол-нитель 5

Испол-нитель 6

Рисунок 2 – Функциональная структура управления  
Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.  
Традиционные функциональные подразделения предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.  
Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства .. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей . 
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений.  
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.  
Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности  
Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.  
Также к числу недостатков можно отнести  
-        трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;  
-        длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;  
-        снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;  
-        дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.  
С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры. 

Линейно-функциональная структура.  
Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.) Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис.3)  
Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. 

Руководитель

Функциональные органы управления (функциональные руководители) 1

Линейные органы управления

Функциональные органы управления (функциональные руководители) 2

Испол-нитель 1

Испол-нитель 2

Испол-нитель 3

Испол-нитель 4

Испол-нитель 5

Испол-нитель 6

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления  
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.  
Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом  
Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом  
Недостатки усугубляются на практике за счет  
-        несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;  
-        превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;  
-        формирование нерациональных информационных потоков;  
-        чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;  
-        слабые связи между функциональными подразделениями;  
-        отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.