Теория Z Уильяма Оучи

Очевидно, что эта свободная от присущих Западу индивидуалистических допущений система призвана генерировать, куда больший коллективизм, нежели западные организации. Тем не менее, различия между двумя культурами могут оказаться и преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном (и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была. Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу. Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям.

Глава 2.Теория Z в японском менеджменте.

Как уже говорилось выше, в конце 70-х годов XX века поиски новых структурных моделей управления привели к созданию американо-японского гибрида американцем японского происхождения У. Оучи, получившего название теория Z. Действительно, модель Z содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и, расценивалась специалистами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия. У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений:

1) долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров, и будет способствовать сплочению коллектива;
    2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе  консенсуса;

3) индивидуальная ответственность — в этом существенное отличие от японских методов управления;

4) медленное должностное продвижение, что позволяет точнее   оценить способности сотрудника;
   5) мягкий неформальный контроль    исполнения на     основе   применения     строгих формализованных   и    объективных методов;
   6) профилированное и постоянное повышение квалификации,   включая и ротацию по горизонтали;
7) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.

Несмотря на то, что выработка теории Z явилась естественным, очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и по формам практической реализации она представляет собой прямую противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется.

              Основная задача управляющего, явно или неявно руководствующегося теорией Х или теорией Y, состояла в том, чтобы найти и обучить человека для исполнения той или иной функции. В соответствии  же с теорией Z основная проблема заключается в том, чтобы  подобрать для человека такую функцию или комплекс функций, которые позволяют ему наилучшим образом реализовать  свой потенциал, развить себя. Конечно же, машинное производство остается при этом машинным производством, и технологический уровень ставит свои пределы на пути осуществления концепции «человеческого потенциала». Характер современного, даже самого передового, в технологическом отношении, массового индустриального производства еще далек от того, чтобы давать полный простор для самореализации человека. Но все же здесь поворотный пункт производительности, максимизации и стабилизации прибыли, и другие начинают разрешаться принципиально иным образом.

Так, еще на рубеже 60-70-х годов в ряде японских компаний пришли к выводу, что служащий тогда получает большее удовлетворение, когда его работа носит более целостный, хотя и более сложный характер, отличается разнообразием, а не тогда, когда он, как робот, вынужден монотонно выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере. Например, в 1971 году на заводах компании «Мицубиси электрик» занялись укрупнением технологических операций, отказавшись от конвейерных линий и замене их вращающимися столами,  за которыми  или целиком изделие  (электрическая катушка, фен), или его крупный блок собирались одним работником. Введенная тогда же программа повышения разнообразия работы и развития самоуправления предоставляла рабочим право выбирать  специфику  и график работы, элементы системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т. п. Непосредственным результатом введения этой системы стало уменьшение брака с 6% до 0,3 % и рост производительности на 20%.

Таким образом, отличительной чертой теории Z является обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного» клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются:

      пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации;

      медленное продвижение по службе;

      универсальный характер квалификации;

      широкие коммуникации;

      коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; 

      широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля;

      постоянная забота и социальных и экономических потребностях работников; 

      регулярное присутствие руководства на производстве;

      доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; 

      сглаженность ранговых различий;

      систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

              Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «IBM». Однако при всей близости теории Z принципам мотивации «IBM» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории Z никак не отрицает значимости опыта «IBM» для теории и практики мотивации.

              Многие американские и западные  организации, за исключением компаний, которые  имеют некоторые из этих характеристик (Proctor and Gamble, Eastman-Kodak, вооруженные силы и другие меньшие фирмы), не могут превратиться в японские и не захотят этого, потому что их культура ориентирована на индивидуальность и значительная часть внимания к коллективу подавляется.

С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно поддаются изменениям, если не изменять их культуры, что требует времени. Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к предвзятости по половому и расовому признаку при подборе кадров, так как предпочитают нанимать людей себе подобных. Даже  при этом они находятся  среди длительно преуспевающих фирм.

Заключение

Таким образом, в данной работе я рассмотрела биографию создателя теории Z Уильяма Оучи, истоки происхождения данной модели менеджмента и ее значение для японского менеджмента.

В ходе работы было выяснено, что японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не  стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе – это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

Итак, теория Z зарекомендовала себя как эффективно действующая модель менеджмента благодаря сочетанию в себе элементов американского и японского менеджмента.

Список литературы:

1. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации [Текст]/ Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001. - с. 303-323.

2. Статья «Уильям Оучи и теория Z» [Электронный ресурс] - http://motivtruda.ru/Uil_jam-Ouchi-i-teorija-z.htm

3. Статья «Теория Z Уильяма Оучи» [Электронный ресурс] -http://dps.smrtlc.ru/Sheldrake/19_Ouchi.htm

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]/ Учебник — 4-е изд., перераб. и доп - М.: Экономист, 2006. - 670 с. 
5. Герчиков И.Н. Менеджмент [Текст]/ Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ, 2001

6. Статья «Теории мотивации» [Электронный ресурс] -http://www.mosresult.ru/Data/Articles-new/Motivation_theories.html

16