Теория Z Уильяма Оучи

Министерство образования Российской Федерации

Волгоградский государственный технический университет

Кафедра ММиОП

Реферат по менеджменту на тему:

Теория Z Уильяма Оучи

Выполнила:

студентка группы Э-356

Харьковская И.А.

Проверила:

ассистент Натенадзе Э.Д.

Волгоград 2011

Содержание

Введение……………………………………………………………………....с.3

Глава 1. Уильям Оучи и образование теории Z……………………………с.4

Глава 2. Значение теории Z в японском менеджменте……………………с.11

Заключение…………………………………………………………………..с.15

Список литературы………………………………………………………….с.16

Введение

 Одной из главных причин успеха любой организации является применяемая ею модель менеджмента.

В данной работе будет рассмотрена теория Z Уильяма Оучи. Так как приоритет в наиболее последовательном и массовом применении этой концепции принадлежит руководству японских предприятий, я также рассмотрю особенности  японской модели менеджмента и ее отличия от других моделей. Ведь изучение истории менеджмента является необходимым условием формирования современного менеджера-профессионала.

Актуальность  изучения данной темы состоит в том, что на данный момент японская модель является одной из наиболее эффективных, и можно взять на заметку некоторые аспекты и составляющие этой модели, которые можно применить, учитывая национальные особенности и в России. 

Цель работы – изучить такую модель менеджмента, как теория Z Уильяма Оучи.

Для достижения данной цели я поставила перед собой следующие задачи:

            изучить биографию Уильяма Оучи;

            проанализировать, как образовывалась теория Z;

            рассмотреть значение теории Z для японского менеджмента.

Объект данной работы – теория Z в японском менеджменте.

Методическая база моей работы состоит из материалов различных учебников по менеджменту, а также электронных ресурсов.

Глава 1. Уильям Оучи и образование теории Z.

Уильям Г. Оучи родился в 1943 году. Он вырос в городе Гонолулу, Гавайи. 

В 1965 году он получил степень бакалавра в Колледже Уильямса. Затем он стал магистром делового администрирования в Стэндфордском университете и получил степень доктора наук в области делового администрирования Университета Чикаго. Оучи восемь лет был профессором Стэндфордской Школы Бизнеса и долгие годы преподавал в Школе Менеджмента Андерсена при Университете Калифорнии, Лос-Анджелес

Оучи одним из первых стал известен своими исследованиями различий между японскими и американскими компаниями и стилями управления. 

В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи, аспиранты Стэндфордского университета опубликовали статью «Сделано в Америке (под руководством японцев)». Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

«На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них».       
           Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства. К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $21 653 .

Джонсон и Оучи решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Американцы всегда находились в авангарде  развития менеджмента, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

«На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом не заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работали с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное  обследование 20 других японских компании, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях».
           Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились.

Джонсон и Оучи считали, что определенные аспекты японского менеджмента неразрывно связаны с японской культурой и потому отсутствуют в Америке. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; 
    2)  Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений; 
   3) Использование среднего управленческого звена (миддл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем; 
   4) Принятие решений па основе консенсуса; 

5) Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Японский и американский подходы к управлению по мнению У.Оучи

    Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми или всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу "Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности.

Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:

      почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного;

      коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности;

      крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией.

Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.

Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе, факты свидетельствуют о том, что им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость. Авторы допускали, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяло Оучи и Йегеру заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали "японско-американской смешанной формой", или "идеалом типа Z".

Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание консенсусов, выглядят весьма неуклюже.

Авторы считали, что организация типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте "Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов". Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Макгрегора и Криса Арджириса  для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в новой книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Макгрегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления

Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами. Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма "клан" для наименования "группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами". Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг.

В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации.

Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35 % японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда. Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. До достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны.