Теория управления

Суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая в самом  деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситyaции cyждeниe может оказaтьcя плохим,  поcкoлькy факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состояний их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения  в направлениях,  знакомых руководителям по  их прежним дeйcтвиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом.  Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное  различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

РАЦИОНАЛЬНОЕ  РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕM

Решение проблем, как и управление — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.

 

Диагноз проблемы ® Формулировка ограничений и критериев для принятия решения  ® Выявление альтернатив   ® Оценка альтернатив  ® Окончательный выбор

 

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг  на пути решения проблемы— определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случается, то что должно было случиться.

Правильно определить проблему —  значит наполовину решить ее, но это  трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе .часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

В диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. .Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например,  вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов,  интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной инф6рмацией и уметь отделять одну от другой.

РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (геlеvant —  относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.

ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.  Следующий  этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит  определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ.  Следующий  этап — оценка возможных альтернатив. Только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет  достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

 ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.  Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива, не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Руководитель выбирает направление действия которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет ——признано теми, кого оно затрагивает.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

 

ЗАДАНИЕ 5. 

Выводы

Сделайте свои выводы о роли управления как системе  знаний и обоснуйте их.

 

Управление знаниями и способность  организации к обучению становятся ключевой компетенцией фирменного менеджмента. Среди менеджеров сферы управления человеческими ресурсами, особенно занимающимися развитием персонала, с 80-х годов большой популярностью пользуется концепция "обучающейся организации". Разработанные на ее базе модели и методы имеют высокую эвристическую ценность, помогают менеджерам более глубоко и плодотворно организовывать учебные процессы на предприятиях.

Однако анализ обширной литературы по проблематике "обучающейся организации", а также практика разработок и  внедрения конкретных проектов на базе соответствующей концепции выявляют специфическую ограниченность данного метода. Хотя концепция организационного обучения и остается в центре внимания сферы управления человеческими ресурсами и производственной педагогики, она пока не стала парадигмой управления и управленческой науки. Из-за этого потенциал организационного обучения все еще полностью не используется несмотря на большое эвристическое содержание самого метода.

В этой связи особый интерес представляет тот факт, что на первый план управленческих исследований стала выдвигаться новая концепция. Ее основу составляют три компонента - обучение, труд и организационный процесс, т.е. производные от знания.

Важное значение в  процессе управление имеют цели. Выступая первым этапом (шагом) цели задают направление (вектор) управления. К целям предъявляются следующие требования:

• конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;
• ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;
• достижимость: цели должны быть реалистичными;
• совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект «лебедя, рака и щуки».

При достижении целей  человек, как и организация, может сталкиваться с различными проблемами. При этом под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результате деятельности.  Проблема может возникать в двух случаях: во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема рассматривается как отклонение от нормы; во-вторых, при возникновении не учтенных ранее  возможностей достижения цели, т.е. проблема рассматривается как предоставленная возможность.

Любая проблема может  иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.

В течение своей жизни  человек постоянно принимает  различные решения, последствия которых могут сказаться как на его будущем, так и на будущем других людей. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, управленческое решение - это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и волевой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

 

 

Литература:

 1. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления − М.,1997.

 2. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Информационные системы управления: социальные, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО «Крылья», 2000.

3. Гурней Б. Введение в науку управления. – М.,1989.

 4. Диев В.С. Управленческие решения: неопределённость, модели, интуиция. − Новосибирск, НГУ, 1998.

 5. Ехлаков Ю.П., Ходжаев Г.А. Информационные системы управления. Учебник. − М., МГГУ, 2007.

 6. Игнатова А.В., Максимцев М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

 7. Лебрати Ж.-Ф. Интуиция в управленческих решениях// Соц. и гум. науки: Р.Ж.Сер.2, Экономика: Отечеств. и заруб. лит-ра. – 1998. – №2.С. 143–145.

 8. Основы современного социального управления: теория и методология: Учебное пособие / Под. ред. В.Н. Иванова. – М., 2000. 

9. Психология управления. Курс лекций. – Новосибирск, Сибирское соглашение; ИНФРА – М., 2006.

10. Франчук В.Н. Современные  основы социального управления. – М.,1997.

 11. Шикин Е.В.,Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении: Учебное пособие. – М., 2006.

 12. Эддоус М., Стэнфилд Р. Методы принятия решения. Пер. с англ. − М.,1997.