"Тайм-менеджмент" и "Стресс-менеджмент"

Оглавление

 

1. Введение.

 

     В настоящее время, когда конкуренция  на рынке высока и организации стараются максимально использовать все существующие возможности для достижения необходимых высот и закрепления своих позиций,  качественное управление персоналом-  один из важнейших факторов. Человеческий ресурс, квалифицированные кадры- это очень серьезное конкурентное преимущество. Именно поэтому, все больше внимания уделяется поддержанию комфортного психологического климата в коллективе. Оптимальное управление персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов сотрудников и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов. На данный момент существует много методик, направленных на улучшение качества работы коллектива, т.к. для обеспечения более успешной деятельности любой компании необходимы не только адресные мероприятия, направленные на партнеров и клиентов, но и внутренняя работа фирмы «над собой». Более подробно хотелось бы остановиться на таких понятиях, как «Тайм-менеджмент» и «Стресс-менеджмент». Оба эти понятия пришли к нам с Запада и сравнительно недавно начали применяться на Российских предприятиях.

2. Тайм-менеджмент

 

           Тайм менеджмент или Управление временем(организация  времени) - это технология организации времени и повышения эффективности его использования. В управлении временем можно выделить следующие процессы:

• Постановка цели. Определение и формулирование цели (целей).
• Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.
• Реализация — конкретные шаги и действия в соответствие с намеченным планом и порядком достижения цели.
• Контроль достижения цели и выполнения планов.

     Существуют  следующие техники управления временем:

     Матрица Эйзенхауэра, или Принцип Эйзенхауэра, или Метод Эйзенхауэра — техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными. Считается, что именно 34 президент США Дуайт Эйзенхауэр предложил ее и сделал стандартом своей работы. Эйзенхауэр выделил следующие 4 категории дел по критериям — важности и срочности.

• Задачи А. Важные и срочные. Например, критические ситуации, проекты с «горящим» сроком. Задачи такого типа необходимо выполнять без промедления.
• Задачи Б. Важные и несрочные. Например, стратегическое планирование в бизнесе, личностное развитие. Для задач данного типа необходимо устанавливать временные рамки.
• Задачи В. Неважные и срочные. Например, спонтанные просьбы или поручения «сделать что-то сейчас и быстро», не относящиеся к вашим непосредственным обязанностям и т. п. По возможности от таких просьб следует отказываться или перепоручать.
• Задачи Г. Неважные и несрочные. Это мелочи, отнимающие время (перекуры, «пустая болтовня», «болтовня» по телефону, просмотр сериалов и др. поглотители времени). Необходимо стремится устранить такие дела навсегда из своей жизни.

     Принцип Парето, или Закон Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, введённое социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». В приложении к управлению временем это правило звучит так: 20 % дел (и затраченного времени) дают 80 % результатов; 80 % дел (и затраченного времени) дают 20 % результатов. В связи с этим следует вначале выделить те 20 % дел, которые дают максимальный результат и начинать с них.

     Диаграмма Ганта — это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задается временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня». Диаграмма Ганта дает возможность:

• Увидеть и визуально оценить последовательность задач и их относительную длительность;
• Сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;
• Детально проанализировать реальный ход выполнения задач. На графике отображаются интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т. д.

     Хронометраж — метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Относится к отечественной традиции в истории развития управления временем. Хронометраж позволяет провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени». Для того, чтобы провести хронометраж рекомендуется записывать все свои дела с точностью до 5-10 минут в течение хотя бы 2х недель.

     Список  задач или - это перечень запланированных действий. Списки задач удобны тем, что позволяют не держать необходимые к выполнению действия в голове. Задача представляет собой короткую фразу, отражающую, что требуется выполнить. После завершения действия рядом с задачей, как правило, ставится галочка, или строчка с ней вычеркивается. Многие задачи можно детализировать, образуя иерархию. Крупное действие может биться на более мелкие и конкретные, что помогает лучше понять, какие шаги необходимо предпринять.

     С целью того, чтобы каждый оплаченный час сотрудника приносил пользу организации, внедряют Тайм - менеджмент. Он позволяет контролировать, как рабочее время расходуется персоналам. Тайм-менеджмент направлен на повышение эффективности деятельности персонала за счет устранения потерянного рабочего времени

     Как отдельная дисциплина и область  управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом. Инструменты управления временем предлагались сотрудникам компании в форме тренинга, дальнейшее их применение оставлялось на усмотрение сотрудника. Но способность сотрудника компании укладываться в сроки, выделять время на «важные, но не срочные» приоритетные проекты, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это не только его личное дело. Личная эффективность сотрудника – это и вопрос управляемости компании, прозрачности и предсказуемости ее работы. Поэтому чем динамичнее развивается компания и чем серьезнее нагрузка на менеджеров и специалистов – тем выше необходимость корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента.

     Стандартизацию  корпоративного тайм-менеджмента лучше  начинать с самых простых, легко  внедряемых вещей. Одним из таких  простых первых шагов является стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или Outlook). Можно использовать «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня, позволяющий, не загоняя себя в рамки слишком жесткого плана, тем не менее успевать выполнить ключевые задачи.

     При планировании как правило сотрудник имеет дело с тремя типами задач:

     1.«Жесткие»  встречи – привязанные к конкретному  моменту времени («презентация  в 12.00»);

     2.«Гибкие»  задачи – не привязанные к  жесткому времени («узнать время  презентации»). «Гибкие» не означает  «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» - у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решать;

     3.«Бюджетируемые»  задачи – крупные приоритетные  задачи, у которых нет жесткого  времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации – 2 часа»).

     Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а  «гибкие» задачи – более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника, у которого на один день выделяется одна страница):

     1.На  сетке времени запланируйте «жесткие»  встречи – привязанные к точному  времени. 

     2.В  свободном пространстве (как правило,  расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).

     3.Выделите  красным 2-3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте  именно с них. 

     4.Для  приоритетных задач, требующих  достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время. Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

     Стандарт: правила ведения ежедневника

     Организация времени сотрудника компании – это  не его «личное дело».

     Ваша  организованность – это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.

     Ваша  пунктуальность – это верный признак, по которому судят о ваших деловых  качествах.

     Приходить на встречи вовремя, перезванивать  именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки – это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы.

     Правила планирования в ежедневнике:

     1.«Самая  острая память тупее самого  тупого карандаша». Все встречи,  задачи и контакты в обязательном  порядке надо «материализовать» в письменном виде.

     2.Неряшливость  в обзоре дел – признак неряшливости  в голове. Писать надо четким разборчивым почерком, применять разные цвета.

     3.Контакты  – валюта бизнеса. Любую контактную  информацию фиксировать не на оборванных бумажках, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно указывать полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочие и мобильные телефоны, e-mail, и т.п.

     Алгоритм  ежедневного планирования

     1.На  сетке времени  надо отметить «жесткие» встречи, для которых уже известно точное время.

     2.Составить список «гибких» задач, то есть не имеющих жесткого времени исполнения.

     3.Выделите  ярким цветом те задачи, которые  нужно выполнить в первую очередь. 

     4.«Забюджетировать» время на крупные «гибкие» задачи. Либо подписать к ним примерное количество времени на исполнение, либо отметить его на графике дня.

     5.В  ходе дня аккуратно вычеркивать выполненное. Невыполненное помечать значком к переносу на следующий день.

     Сверяйтесь  с планом в течение дня и  корректировать его при изменении обстоятельств. План – не «закон». План – инструмент ориентации в обстановке. План - инструмент достижения результатов.

3. Стресс-менеджмент

     Стресс-менеджмент - это понятие пришло к нам, как многое связанное с бизнесом, с Запада. Однозначного и общепринятого толкования его пока нет. Но большинство  понимает под этим термином что-то вроде "управление собой в момент стресса" или "методы преодоления последствий стресса". Во всяком случае, именно под рубрикой "Стресс-менеджмент" проходят все объявления, связанные с тренингами или книгами, пытающимися обучать способам релаксации и позитивного мышления. Хотя, вполне логично понимать под стресс-менеджментом процесс управления стрессом, который включает в себя три главных направления: профилактику стрессогенных факторов , уменьшение напряжения от неизбежных стрессов и организацию системы преодоления их негативных последствий. В стресс-менеджменте профессиональной деятельности можно выделить два основных уровня: управление стрессами на уровне организации и управление стрессами на уровне отдельной личности.

     К организационным мерам, направленным на управление стрессами, относятся  изменение организационного климата  и оказание соответствующей помощи персоналу в рамках специальных  программ. Понимание негативных последствий  чрезмерного стресса должно привести к выработке у руководителей и прежде всего в HR-службе мышления, при котором все события организационной жизни проходят, так сказать, стресс-мониторинг, выявляя возможные негативные последствия и разрабатывая меры профилактики, смягчения или уменьшения последствий стрессоров. Важнейшим средством достижения этих целей служит создание благоприятного организационного климата. Значение данного фактора переоценить невозможно. Благоприятный организационный климат является наилучшей профилактикой стрессов. При возникновении стрессогенной ситуации организационный климат может как усилить ее воздействие, так и преобразовать ее негативную реакцию в позитивную. Трудная ситуация может еще больше сплотить организацию и усилить ее творческий потенциал. Понимая это, многие организации действуют по принципу "Неудачники импровизируют, победители готовятся заранее", заботясь о создании атмосферы уважения и доверия между сотрудниками и руководителями.