SWOT-анализ в практике менеджмента

- истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны («это известный бренд чая», «если выбирать из кофе, какао и чая, то я выбираю чай», «сравнив индийский, цейлонский и грузинский чай, я выбрал индийский»);

- финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже - по региональному признаку: «нужно направить всю прибыль укрепление бренда и на расширение, пока на этом рынке не появились конкуренты», «мы - градообразующее предприятие», «кроме нас в нашем поселке этого никто не сделает»);

- расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

     Слабые стороны - все те же самые ресурсы и компетенции, которые мы выделяли в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны.

     К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими. Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ.

     Анализ внутренней среды необходимо проводить с определенной периодичностью с тем, чтобы не возникало проблем с реализацией возможностей, то есть, чтобы служба развивалась. Одним из результатов анализа внутренней среды должен стать план исправления выявленных недостатков в работе службы. План может быть «эволюционным», то есть предусматривать постепенное улучшение работы, так и «революционным», предусматривающим радикальное и быстрое улучшение количественных и качественных характеристик работы службы управления персоналом. К мероприятиям последнего рода можно отнести, например, лизинг персонала, передачу рекрутинговых функций агентству по подбору персонала.

     Опыт проведения анализа внутренней среды показывает, что причина неудач иногда кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании, отдельных исполнителей процессов управления персоналом. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами и сотрудниками как на весьма существенный фактор внутренней среды. Известен опыт, когда в компании практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также оценка подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо «поставщиком» для своих коллег, либо «клиентом». Например, если руководитель отдела продаж недооценивает трудоемкость подбора нового регионального представителя и требует найти кандидата за три дня, то он непременно войдет в конфликт со службой персонала, которой по объективным причинам необходимо не менее двух недель для удовлетворения заявки. Ликвидировать недостатки в координации работы различных отделов можно, если использовать процессный подход к управлению.

     Методика расчетов факторов SWOT-анализа состоит в следующем. Каждый из выявленных факторов заносится в таблицу (Таблица 5 Приложения). Под Оценкой в таблице понимается экспертная оценка силы фактора. Вес означает оценку веса фактора, т.е. вероятность наступления события или вероятность усиления значимости фактора (реже - значимость фактора в глазах потребителей или актуальность). Коэффициент - произведение «Оценка х Вес».

     Таким же образом можно оценить слабые стороны.

     Необходимость исчисления коэффициента обуславливается тем, что простая констатация силы фактора не всегда оказывается актуальной. Например, фактор «слияние двух основных конкурентов» может быть признан очень существенным (к примеру, оценка 10), в то же время вероятность этого слияния близка к нулю (например, вес 0,01). В результате этот фактор из очень значимого (10) превращается в малозначимый (0,1).

     Для тех менеджеров, которые воспринимают графические изображения лучше, чем табличные, те же данные (фактор, Оценка, Вес) могут быть размещены в матрице. Попадание фактора в тот или иной квадрант матрицы позволяет сразу определить, какие меры следует предпринять (Рисунок 1 Приложения).

     Другой вариант описания сильных и слабых сторон - сравнение с конкурентами (если есть возможность получить нужные данные) (Таблица 6 Приложения).

     Слабые стороны можно оценивать по такой же схеме. Сравнение с конкурентами позволяет определить, насколько весомы наши достоинства и недостатки по сравнению с конкурентами. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции, по которым мы существенно отличаемся от конкурентов, и разработать стратегию, позволяющую усилить ключевые сильные стороны и снизить потенциально опасные слабые стороны.

     Для более развернутого представления данных и выработки решений по каждому из выявленных факторов можно использовать другую таблицу (Таблица 7 Приложения).

3.2. Анализ внешней среды (анализ возможностей и угроз)

     Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

     Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток фирма направляет информацию и деньги.

     В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

     Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих - факторы макросреды и факторы непосредственного окружения фирмы. К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

     Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

     Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

     Изучение социальных компонентов макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

     Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

     Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает. Этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания.

     Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

     Возможности и угрозы - неподвластны фирме (внешняя среда, зоны В и С в Таблице 1 Приложения), но могут существенно повлиять на ее деятельность. Основная задача фирмы - быть готовой воспользоваться возможностями и нивелировать последствия угрожающих событий.

     Оценка возможностей поможет не упустить ее в случае возникновения. Для уже существующих, но пока не используемых фирмой возможностей важен сам факт их выявления и фиксации. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных компонента:

- идентификация возможности. Возможности возникают из выявления новых классов покупателей, определения неудовлетворенных потребностей или создания новых средств или способов удовлетворения потребностей существующих. Анализ возможностей связан с поиском рынков, которые организация могла бы обслуживать с прибылью для себя.

- сопоставление возможности и организации. В процессе устанавливается, отвечает ли выявленная рыночная возможность определению бизнеса организации, ее миссии и отличительным компетенциям. Как правило, для этого проводится оценка сильных и слабых сторон компании, определяются условия успеха на рынке.

- оценка возможности обычно делится на две стадии: качественную и количественную. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с характеристиками ее рыночной ниши. Привлекательность зависит от: (1) активности конкурентов, (2) запросов покупателей, (3) рыночного спроса, (4) социальных, политических, экономических и технологических сил, (5) способностей самой организации. В свою очередь, каждый из этих факторов влечет за собой определенный тип искомых покупателей, потребности покупателей, а также средства удовлетворения этих потребностей, и все эти связи необходимо установить. На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Здесь же составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.

     Оценка угроз помогает заранее подготовиться и разработать действия по нейтрализации возникающих проблем. Анализ угроз должен стать неотъемлемой составляющей антикризисного менеджмента, необходимость которого необходимо предусмотреть в процессе стратегического планирования.

     Оценку возможностей и угроз можно осуществлять по той же методике, как сильные и слабые стороны (Рисунок 2 Приложения).

     Для того, чтобы анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует разработать мероприятия. Сделать это можно, например, в форме таблицы, представленной в Таблице 8. Приложения.

     По аналогичной схеме проводится и анализ угроз.

     В результате такого анализа мы получаем готовый план мероприятий, который в дальнейшем будет включен в общую стратегическую программу развития фирмы.

3.3. Количественный анализ

     Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

     Такие матрицы приведены в виде таблицы (Таблица 9 и Таблица 10 Приложения), которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

     Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

     Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия (Таблица 11 Приложения).

     Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму. 
 

Логическая  схема 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

Словарь

Анализ - деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого объекта для достижения установленных целей

Примечание. Анализ может также включать определение  эффективности.