SWOT-анализ в исследовании управления

     Экономические факторы оказывают не менее существенное влияние на деятельность организации. Они, как и политические факторы, имеют многослойный характер. Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

     Социальные  и культурные факторы включают в  себя рождаемость и смертность, интенсивность  иммиграции и эмиграции, среднюю  продолжительность жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.

     К технологическим факторам относят  в первую очередь темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушение старого. Практика показывает, что основные возможности для организации связаны с этим блоком факторов. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла изделия. Таким образом, появляется необходимость прогнозировать перемены, обусловленные появлением новых технологий [3, с. 75].

     Факторы прямого действия внешней среды. Изучение факторов прямого действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именно потребители прежде всего определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла [7, с. 115].

     Факторы внутренней среды

     Внутренняя  среда организации – это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а) пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на:

• факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;
• факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

     Организационная культура – это вырабатываемая (в  процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации [6, с. 14].

     По  аналогии с выявлением «сильных»  и «слабых» сторон формальной части  организации необходимо определить характеристики структурных подразделений  для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры. Выделяют следующие факторы организационной культуры:

• ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;
• обеспечение внутренней интеграции в организации (путем согласования интересов);
• система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.

     На  основании обобщенной модели появляется возможность проведения SWOT – анализа  внешней и внутренней среды. 

1.3 Методика SWOT-анализа 

     Методика SWOT-анализа  включает следующую последовательность шагов [1, с. 59].

     1-й  шаг: обозначение цели. SWOT-анализ всегда делается всегда под некие цели, он не бывает абстрактным. Силы и слабости, возможности и угрозы — понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов. Кроме того, описание цели компании будет служить линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду.

     2-й  шаг: определение объекта исследования. Анализу может подвергаться предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

     3-й  шаг: выявление сильных и слабых  сторон с точки зрения заданной цели [14, с. 30].

     Сила  — это некоторая специфическая  особенность, выгодно отличающая предприятие среди своих конкурентов. Сила в чем-либо дает предприятию дополнительные возможности. Важно также, что речь идет не о благоприятной рыночной конъюнктуре, которая может придавать силу не только конкретной фирме, а может, и еще нескольким (например, некоторые льготы и права), а о внутренней мощи организации — опыте, финансовой обеспеченности, конкурентоспособности, лидерстве руководителя.

     Слабость  — это отсутствие или недостаток важного элемента функционирования организационной системы. Слабость не обязательно означает уязвимость данного предприятия, — это зависит от того, насколько важен тот фактор, который находится в недостатке, в конкурентной борьбе или в материальной обеспеченности предприятия (табл.1).

     4-й  шаг: определение рыночных возможностей  и угроз с точки зрения заданной  цели [5, с. 238—239].

     Рыночные  возможности во многом определяют стратегию  компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании). 

     Таблица 1. Примеры сильных и слабых сторон предприятия

     К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней  среды, можно отнести способность  обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.[16, с. 78].

     Наиболее  выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые  обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении (табл. 2).  

Таблица 2. Примеры рыночных возможностей и угроз

     Зачастую  на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.

     Оценивая  возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и  то же [15, с. 131]. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью.

     5-й  шаг: сведение данных в одну  четырехпольную таблицу SWOT-анализа результатов исследования. Ранжирование, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия — «ярлычков».

     6-й  шаг: Ранжирование, уточнение формулировок  возможностей и угроз. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия — «ярлычков».

     На  этом же этапе должны быть разработаны  и обозначены компенсирующие мероприятия для каждой из угроз, чтобы нейтрализовать ее или преобразовать в возможность.

     7-й  шаг: сведение избранных сильных  и слабых сторон, возможностей  и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий [4, с. 97—99].

     Пример  матрицы стратегических действий (табл.3).

     Стратегическое  действие 1- агрессивная стратегия или стратегия предельного оптимизма. Предполагается реализация возможностей, опираясь на сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз).

     Стратегическое  действие 2 - конкурентная стратегия. Предполагаются только возможности и слабые стороны (сильные стороны и угрозы не учитываются).

     Стратегическое  действие 3 - консервативная стратегия. Сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (без учета возможностей и слабых сторон).

     Стратегическое  действие 4- парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим [11, с. 14]. 

Таблица 3. Четырехпольная матрица граничных стратегий