SWOT-анализ с целью выбора стратегии на примере ОАО "Росбанк"

Параметр W3. Текучесть  кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в том числе ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности  в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся  рынок ценных бумаг будет иметь  особое значение для деятельности банка в перспективе.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для «Росбанка». Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем  кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и  внешней политической и экономической  ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую  экономику повышает значение влияния  возможного кризиса на отечественную  экономику, однако определенность данного  параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

Проектирование стратегий  на основе разработанной ранее SWOT-матрицы  осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии  четырех типов [1]:

- стратегии вида SO –  силы-возможности.

- стратегии вида ST – силы-угрозы.

- стратегии вида WO –  слабости-возможности.

- стратегии вида WT –  слабости-угрозы.

В таблице 2.2.2 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые факторы.

 

Таблица 2.2.2

Стратегии, разработанные  на основе данных SWOT-анализа

стратегии вида SO	стратегии вида WO
SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение  масштабов работы с частными  лицами и корпоративными клиентами,  проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций на рынке ценных бумаг, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков с «Росбанком».	WO1: W2 O1 O2 – Повышение  свободы принятия решений на местах в части кредитования физических лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу «Росбанка» WO2: W1 W3 – Снижение требований  к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста.
стратегии вида ST	стратегии вида WT
ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение  рискованности операций путем  использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 – Использование  главных преимуществ по отношению  к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация.	WT1: W1 W2 W3 T1 T2 – Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов. Привлечение профессиональных кадров путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения. Наращивание устойчивой ресурсной базы, в том числе формирование долгосрочных ресурсов, а также повышение эффективности операционной деятельности за счет увеличения доли непроцентных доходов (доходы от операций с ценными бумагами и иностранной валютой, комиссионные и прочие операционные доходы).

 

В зависимости от целей  банка возможен выбор одной или  нескольких из вышеприведенных стратегий.

 

 3. Рекомендации по проведению SWOT-анализа в практике

 

 

Переходя к методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности. Такой инструмент стратегического анализа, как SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностей предприятия, но при этом, принципиально не меняя матрицу [6].

Для проведения SWOT-анализа требуется  пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта исследования

В первую очередь необходимо выбрать  объект исследования.

Для качественного проведения SWOT-анализа  необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это  раскрывает относительные силы и  слабости компании, ее способности  по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы.

В идеале SWOT-анализ должен проводиться, как комплекс структурированных SWOT-анализов [12]:

- SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;

- SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;

- SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

- SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

Таким образом, появляется возможность  добиться максимальной конкретности сильных  и слабых сторон по отношению к  конкурентам, возможностей и угроз  рынка.

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В  первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также  вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление  о возможностях и угрозах, сильных  и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа  в общей форме

Для каждого из рассматриваемых  рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

SWOT должен быть как  можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей надо строить отдельную таблицу.

Необходимо включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей [8].

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к  конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

В результате формулирования SWOT-анализа  в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы  SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается  в построении взаимосвязей между  сильными и слабыми сторонами  и возможностями и угрозами.

Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таблица 3.1), соблюдая следующий порядок действий [4]:

1. Первичное формулирование фраз,
2. Анализ их осуществимости и значимости,
3. Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте,
4. Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости,
5. Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации.

 

Таблица 3.1

 

Развёрнутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: … … …	Список слабых сторон: … … …
Список возможностей: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? Каким образом можно  использовать возможность рынка  для усиления сильной стороны?	Каким образом можно  использовать возможности внешней  среды для снижения негативного  влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: … … …	Каким образом можно  использовать сильную сторону для  снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	Каким образом можно  противостоять сложившейся ситуации? Решение о ликвидации предприятия.

 

Используя обозначенные в квадрантах вопросы, можно сформулировать список мер. При формулировании мер можно  использовать несколько сильных  и слабых сторон с одной возможностью или угрозой и наоборот.

По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

5. Определение основных  направлений развития

Для определения основных направлений  развития бизнеса необходимо, используя  полученные данные SWOT-анализа (общая  форма и развёрнутая форма):

- Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 4-х квадрантах;

- Сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий;

- Проранжировать меры по выбранным критериям;

- Сформировать план реализации намеченных мероприятий.

Для составления общего структурированного списка необходимо собрать воедино  все матрицы SWOT-анализа по всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые  проводились.

В качестве критериев могут выступать:

- Значимость для предприятия данной сильной или слабой стороны;

- Значимость для предприятия данной возможности или угрозы;

- Эффективность мероприятия (результат к затратам);

- Затраты мероприятия.

 

 Заключение

 

В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и  давно присутствующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Одним из важных этапов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов – их ошибок и успехов; а также многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

Одним из наиболее удобных методов анализа является так называемый SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно, в 60-х годах двадцатого века, они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.

Полноценный, грамотный  и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту  предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды  времени – от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли – в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов конкурентов.

Результатом полноценного анализа предприятия должны стать  такая внутренняя и организационная  структура менеджмента, которая  бы обеспечила предприятию чувствительность и стойкость по отношению к переменам во внешней среде: с тем, чтобы уметь не только своевременно обнаружить, но и верно истолковать, например, изменения спроса или появление той или иной прогрессивной технологии.

Качественный анализ деятельности предприятия – это не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы внедрения новых технологий, обновления производственного оборудования, увеличения его мощности, и т.п. Не меньшее значение играет и организация производства, распределение должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная подготовка персонала, его способность к обучению и повышению квалификации, умением оперативно принимать тактические решения. Таким образом, стратегический анализ призван формировать особую, стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях, и – в особенности – в условиях экономического спада. А менеджмент предприятия, проводящий постоянный анализ, обеспечивает, таким образом, постоянный потенциал прибыльности своего предприятия.

 

Список использованных источников

 

1. Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент, - М: Центрполиграф, 2010г., 319 стр.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник – М: ИНФРА-М,  2006г., 285 стр.