SWOT-анализ с целью выбора стратегии на примере ОАО "Росбанк"

3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

- Интенсивность конкуренции;

- Угроза появления новых конкурентов;

- Потребности покупателей на рынке;

- Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

- Конкурентоспособность;

- Давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и  угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) используется сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации представлены на рисунке 1.2.1.

 

10        Сила (мощность)	I Мониторинг	II Использование
	IV Игнорирование	III Исследование

  0              10

    Вероятность  наступления

Рис.1.2.1 Классификация  возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой [11]

 

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант II, т. е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрант III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой (рисунок 1.2.2), необходимо обращать внимание прежде всего на квадрант II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастрофической для предприятия. Наконец, в квадранте IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.

 

10        Сила (мощность)	I Иметь способность противостоять	II Подготовиться
	IV Мониторинг	III Неопасность

  0              10

    Вероятность  наступления

Рис. 1.2.2 Классификация  угроз предприятию, определяемых внешней  окружающей средой [11]

 

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа  состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная в таблице 1.2.2 [9].

 

Таблица 1.2.2

Расширенная SWOT-матрица

Внутренние факторы   Внешние факторы	СИЛЫ КОМПАНИИ (S)	СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)	SO-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать  возможности внешней среды	WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая  внутренние слабости
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)	ST-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз  среды	WT-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

 

По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании.

 

2. SWOT-анализ ОАО «Росбанк» и стратегии его развития

2.1. Краткая характеристика ОАО «Росбанк»

 

Коммерческий банк «Росбанк» (ОАО) был создан в 1993 году.

«Росбанк» является одним из крупнейших кредитно-финансовых учреждений России, одним из лидеров российской банковской системы (по данным ЦБ РФ, входит в число 30-ти крупнейших банков России). По состоянию на 1 января 2011 г. собственный капитал «Росбанка» составил  94941,38 млн.  рублей, а суммарные активы –  928687,61 млн.  рублей [14]. 

Ключевыми направлениями деятельности «Росбанка» являются розничные, корпоративные, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking). В настоящий момент Росбанк обладает одной из крупнейших в стране региональной сетью: более 600 подразделений в 70 регионах Российской Федерации. Его дочерние банки работают в Белоруссии и Швейцарии.

Наиболее важным для банка является развитие розничного бизнеса. «Росбанк» активно работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования. Частными клиентами «Росбанка» являются около 2,6 миллионов человек.

«Росбанк» обслуживает около 8 тысяч крупных компаний. Среди клиентов банка такие известные отечественные компании как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ГМК «Норильский никель», СК "Согласие" и другие.

Плодотворное сотрудничество с  отечественными и зарубежными финансово-кредитными институтами обеспечивает высокое доверие к «Росбанку», что позволяет на выгодных условиях проводить клиентские операции, эффективно управлять собственной ликвидностью и привлекать ресурсы для клиентов.

«Росбанк» является одним из лидеров рынка финансовых услуг малому и среднему бизнесу, обслуживая более 44 тысяч клиентов. Банк предлагает малым и средним предприятиям комплексный сервис, включая специально разработанные кредитные продукты.

Значительные результаты демонстрирует  и направление private banking. В «Росбанке» обслуживается более 1800 частных состоятельных клиентов, объем средств на их счетах превысил 2 млрд. долларов США.

«Росбанк» — считается одним из самых надежных российских банков. Это делает его привлекательным для всех, кто хотел бы сохранить и приумножить накопленные денежные средства, получить качественные банковские услуги.

«Росбанк» реализует четкую стратегию развития, направленную на обеспечение долговременного роста стоимости бизнеса в интересах всех групп своих акционеров. Банк придерживается консервативного подхода к управлению рисками и формированию планов роста, что способствует устойчивости бизнес-модели банка.

Стратегическим приоритетом «Росбанка» является высокое качество взаимоотношений с клиентами на основе ценностных ориентиров — отзывчивости, человечности, надежности. Со многими клиентами банк связывают долговременные партнерские отношения.

Банк ориентируется  на формирование клиентской базы, оптимально диверсифицированной по отраслевому, региональному признакам, а также  по масштабам бизнеса. Розничными клиентами в основном выступают сотрудники обслуживающихся в банке предприятий, широкие слои активного населения в регионах присутствия банка, пенсионеры.

С точки зрения географии  присутствия первостепенное внимание банк уделяет таким динамично  развивающимся регионам, как Московская область, Юг европейской части России, а также Северо-Западный регион.

Важнейшим пунктом стратегии банка является создание простоты, удобства и доступности для его клиентов. Банком выпущено более 3 млн. пластиковых карт, в том числе 55 тысяч – чиповых. Количество банкоматов на начало 2011г. составляет 1900 устройств. «Росбанк» ориентируется на продолжение расширения банкоматной сети в регионах присутствия, превращая каждый банкомат в многофункциональный пункт круглосуточного автоматизированного обслуживания. С внедрением новых технологий все большее количество операций банк переносит в интерактивную сферу, делая их доступными по сети Интернет и каналам мобильной связи.

Благодаря крайне консервативной политике фондирования банк остается устойчивым к неопределенности на рынках капитала. Допустимая доля средств, привлекаемых банком с рынка, установлена на уровне 10% от совокупных обязательств. Основными источниками фондирования для «Росбанка» выступают средства корпоративных и частных клиентов.

 

2.2. Разработка стратегии ОАО «Росбанк» на основе SWOT-анализа

 

 

Определим сильные и слабые стороны ОАО «Росбанк», а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 2.2.1.

 

Таблица 2.2.1

Матрица SWOT-анализа ОАО «Росбанк»

Силы	Слабости
S1 – Работа с клиентами:  опыт массового обслуживания  клиентов, обширная клиентская база. S2 – Персонал: высокий  профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура. S3 – Репутация банка: высокий кредитный рейтинг, высокая репутация банка.	W1 – Управление: консерватизм  системы и управления, высокий  уровень бюрократизации. W2 – Организационная  структура: масштабность, громоздкость  структуры. Невозможность принимать  оперативные решения в филиалах. W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.

 

Продолжение таблицы 2.2.1

Возможности	Угрозы
O1 – Кредитование физических  лиц: расширение рынка потребительских  кредитов. O2 – Кредитование юридических  лиц, инвестирование: рост инвестиционной  активности предприятий. O3 – Рынок ценных бумаг: перспективы работы на расширяющемся рынке ценных бумаг	T1 – Региональные банки:  развитие региональных банков. T2 – Рискованность:  высокие темпы роста не только  объемов кредитования, но и рискованности данных операций. T3 – Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

 

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. ОАО «Росбанк», безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для «Росбанка» и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием  банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный  рейтинг в настоящем не имеет  большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского  обслуживания в настоящем имеет  относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство «Росбанка», его авторитет среди населения. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная  структура банка со временем будет  только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе  и снижению мобильности.