Swot-анализ на примере компании «Панда»

      Рыночные  угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

      При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

      Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.  

      Шаг 1. Анализ внешней среды.

      Этот  этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

      Макроокружение  создаёт общие условия среды  нахождения организации. Изучение экономической  компоненты макроокружения позволяет  понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

      Изучение  политической составляющей должно концентрироваться  на выяснении того, какие программы  пытаются провести в жизнь различные  партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах  государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

      Изучение  социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в  обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

      Анализ  технологической компоненты позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

      Совокупность  вышеперечисленных элементов - это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

      Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных  актов, устанавливающих правовые нормы  и рамки отношений, дает организации  возможность определять для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

      Для того, чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонент макроокружения, должна быть создана специальная система  отслеживания внешней среды. Она  включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

      Изучение  непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

      Анализ  покупателей в первую очередь  имеет задачей составление профиля  тех, кто покупает продукт, реализуемый  организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

      -     географическое месторасположение  покупателя;

      - демографические характеристики (возраст,  образование, сфера деятельности);

      -  социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.);

      -  отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный  продукт, является ли он сам  пользователем продукта, как оценивает  продукт и др.).

      Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя его торговую силу (соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

      Анализ  поставщиков включает изучение его  конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

      Изучение  конкурентов направлено на то, чтобы  выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

      Анализ  рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные  возможности в обеспечении организации  необходимыми для решения ею своих  задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы. (3, стр. 189-196)

      Полученные  данные являются основой для определения  возможностей и угроз фирмы. 

      Шаг 2. Анализ внутренней среды.

      Внутренняя  среда организации – та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.

      Кадровый  срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

      Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархия подчинения.

      Производственный  срез – изготовление продукта, снабжение  и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

      Маркетинговый срез – все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения).

      Финансовый  срез – процессы, связанные с  обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.).

      Изучение  организационной культуры – как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. (3, стр. 196-198)

      Полученные  данные – основа для определения  сильных и слабых сторон организации. 

      Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

      К сильным сторонам организации можно  отнести:

·    более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

·   активная роль маркетинга (большое  внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

·     лучшая упаковка (по некоторым видам  продукции);

·     более гибкая ценовая политика;

·     вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

·     менее дорогое сырье и материалы;

·     хорошая репутация у покупателей;

·     высокое качество выпускаемых товаров.

      Слабыми сторонами организации могут  быть:

·  старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и  проверки технического состояния оборудования;

·  расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

·    дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

·     более низкая прибыльность из-за высоких  издержек;

низкая  заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.

      После этого из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (Рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон. 

      Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

      Возможностями фирмы могут быть:

·   наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;

·  наличие  на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;

·     наличие существующих дилерских  сетей и/или поставщиков сырья;

·     расширение производственной линии;

·     необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

      К угрозам компании можно отнести:

·    возможность появления новых  конкурентов;

·    возрастающее давление на цены у покупателей  и поставщиков;

·    растущее конкурентное давление;

·    выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;

·    нестабильность курса доллара;

·    банкротство.

      Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (Рисунок 2). 

      Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами.

      Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

- Как  можно воспользоваться открывающимися  возможностями, используя сильные  стороны предприятия? 

-  Какие  слабые стороны предприятия могут  в этом помешать?

-  За  счет, каких сильных сторон можно  нейтрализовать существующие угрозы?

-  Каких  угроз, усугубленных слабыми сторонами  предприятия, нужно больше всего  опасаться? (1) 

      Шаг 6. Определение стратегии развития организации.