Сущность японской модели менеджмента

     2.5. Система управления качеством

     Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

     Изначально  система контроля  и управления качеством основывалась на кружках  качества. По мнению основателя и теоретика  управления качеством в Японии Исикава  Каору [1], для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

     ·   добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;

     ·   саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;

     ·   групповая деятельность;

     ·   применение методов управления качеством;

     ·   взаимосвязь с рабочим местом;

     ·   деловая активность и непрерывность  функционирования; 

     ·   взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;

     ·   атмосфера новаторства и творческого  поиска;

     ·   всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;

     ·   осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

     Существуют  также особенности японской системы  управления качеством, отличающая ее от западной системы:

     1.  Управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством.

     2.  Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

     3.  Деятельность кружков качества.

     4.  Инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

     5.  Использование статистических методов.

     6.  Общенациональные программы по контролю качества.

     Задачами  кружков качества в рамках общей  деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

     1.   Содействие совершенствованию и развитию предприятия.

     2.   Создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке.

     3.   Всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.[8]

         Управлением качеством имеет многие преимущества.[6]

     ·    Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины;

     ·    Комплексное управление качеством  вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное  управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу;

     ·    Комплексное управление качеством  дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

       Комплексное управление  качеством  проникает в сознание людей  и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

     Основные  идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

     1) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно;

     2) Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства;

     3) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации;

     4) Кружек качества -  это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

     За  вклад в достижение высоких результатов  в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

     В связи с постоянно изменяющимися  вкусами, потребностями людей и  появлением новых технологий от руководителей  требуется постоянная перестройка самосознания и  ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

     1)    Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли;

     2)   Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя;

     3)  Следующий этап производственного  процесса -  потребитель твоей  продукции. Этот лозунг позволил  устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции;

     4) Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием;

     5)    Человек в системе управления - вовлечение всех  без исключения работников в процесс управления качеством;

     6)  Функциональное управление. 

 

      «Японизация» в  менеджменте американских и западноевропейских фирм

     Предприятия, работающие «по-японски» созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.[4]

     Овладение стержнем японского менеджмента  – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

     "Японское  чудо" заставило пересмотреть  отношение к тому, что еще недавно считалось пережитками традиционализма и "азиатчины". В США и европейских странах возник особый феномен, прозванный "японизацией (тойотизацией) западного менеджмента". И трудно найти такую развитую западную страну, где бы не пытались внедрить японские "кружки качества".

     Зарубежные  предприятия, обращающиеся к японскому  опыту, формируют три группы: чисто-японские предприятия, совместные предприятия Японии и принимающей стороны и местные предприятия.

     Чисто японские зарубежные предприятия уже давно действуют во многих странах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждение организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.

 

      Движение 5-С включает следующие  составные:

     1) сэйри (порядок);

     2) сэйтон (организованность);

      3) сэйсо (уборка);

     4)сэйкэцу (чистота);

      5) сицукэ (дисциплина).

     Выполнение  этих правил является предпосылками  для производства высококачественной продукции на базе высокой производительности.

     Почти все японские компании-эмигранты  пытаются организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

     Примеры эффективного внедрения японской системы  управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании "Киото Сирэмик" в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии.

     Известная японская компания по производству застежек "молния" "Ёсида кабусики когё" (УКК), учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов.

     Однако, использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что неясна с точки зрения местного персонала постановка цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.

     Весьма  показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию торговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48% - ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на языковой барьер; 31% - недовольны обучением персонала.

     Далее рассмотрим совместные предприятия  Японии и принимающей страны. В  этом случае отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему.

     Например, совместное японо-американское предприятие  по производству легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой!

     Данный  результат произошел в связи  с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д.

     Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.

     Успешное  внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления.