Сущность теории Р.Коуза

     Среди основных преимуществ стратегии  дифференциации можно выделить связь  потребителей с имиджем предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает  возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества товаров (услуг) обусловливают сложность проникновения на рынок товаров (услуг) заменителей.

     Риск  стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.

     3. Стратегия концентрации. Эта стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе).

     Стратегия концентрации базируется на широком  сегментировании рынка товаров (услуг) и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для ее реализации необходимы следующие условия:

• предприятие должно обладать более, эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;
• преимущества стратегии лидерства по затратам и (или) стратегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.

     Стратегия концентрации может найти применение в тех отраслях товаров (услуг), где  есть возможность широкой дифференциации потребностей потребителей.

     Риск, сопровождающий использование стратегии  концентрации, связан с возможными существенными различиями в ценах между продуктами специализированных предприятий, работающих на данном рынке. В этом случае преимущества, которые имеют товар (услуги), предназначенные для специфического сегмента, не оправдывают разницы в цене. Кроме того, всегда имеется опасность уменьшения различий между запросами целевого рынка и всего сегмента.

     Используя стратегию концентрации, важно обеспечить достаточно глубокое проникновение  на выбранный сегмент рынка. В  противном случае конкуренты могут детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента еще более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации. 

     6.2.2 Управление стратегическими изменениями 

     Выполнение  стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения – это ключ к выполнению стратегии.

     Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто противником. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

     Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что проводя изменения им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его проводе и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

     Большое влияние на то, в какой мере руководству  удается устранять сопротивление  изменению оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

     При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

     - конкурентный стиль, делающий  упор на силу, базирующийся на  настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

     - стиль самоустранения, проявляющийся  в том, что руководство демонстрирует  низкую настойчивость и в то  же время не стремится к  поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

     - стиль компромисса, предполагающий  умеренное настаивание руководства  на выполнении его подходов  к разрешению конфликта и одновременное  умеренное стремление руководства  к кооперации с теми, кто сопротивляется;

     - стиль приспособления, выражающийся  в стремлении руководства установить  сотрудничество в разрешении  конфликта при одновременном  слабом настаивании на принятии  предлагаемых им решений;

     - стиль сотрудничества, характеризующийся  тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

     Проведение  изменения должно завершаться установлением  нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того чтобы новое положение дел в я организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

     Наряду  со стратегическими изменениями  и созданием в организации  необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству  организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации в ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

     Процесс мобилизации ресурсов начинается с  того, что механизм использования  ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов организации – такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

     Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования  денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.

     Далее на стадии выполнения должна быть проанализована потребность в денежных средствах  отдельных частей организации для  решения отдельных задач и  выполнение функций, а также определены приоритеты распределения денежных средств.

     Выполнение  всегда является самой сложной стадией  в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит  руководству организации.

     Стратегические  изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. 
 
 
 
 
 

     6.3 Классификация затрат  по способу включения  в себестоимость

     В себестоимость включают затраты, разнородные по содержанию, назначению и способу расчета, поэтому при планировании, учете и калькулировании себестоимости используется классификация затрат.

     Классификация затрат – это их группировку по определенным признакам, которая обеспечивает точность и унификацию расчетов. Классификацию затрат проводят по следующим признакам: по принципу экономической однородности (экономическому содержанию); по целевому назначению; по методу включения в себестоимость конкретных товаров; по степени зависимости от объема производства; по месту возникновения; по видам продукции (работ, услуг).

     По  экономическому содержанию затраты на производство группируются по следующим элементам:

-         материальные затраты (за вычетом возвратных отходов);

-         затраты на оплату труда;

-         отчисления на социальные нужды;

-         амортизация основных фондов;

-         прочие затраты.

     В каждый экономический элемент включают однородные по своей экономической  природе затраты на первичные  ресурсы, независимо от направления использования. Перечень экономических элементов един для всех отраслей промышленности, что обеспечивает сопоставимость структуры расходов.

     В элемент «Материальные затраты» включают затраты на приобретение и доставку транспортом сторонних организаций до складов предприятия материалов, непосредственно используемых на изготовление основной продукции и составляющихеё вещественную основу или являющихся необходимым компонентом при изготовлении продукции (проведении работ, оказании услуг), материалов, необходимых для обеспечения нормального технологического процесса, для упаковки продукции или расходуемых на другие производственные и хозяйственные нужды; затраты на покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, на работы и услуги производственного характера, выполняемые сторонними предприятиями или производствами и хозяйствами предприятия, не относящимися к основному виду деятельности; затраты, связанные с использованием природного сырья; затраты на приобретение топлива и энергии всех видов, расходуемых на технологические и другие производственные и хозяйственные нужды; потери от недостачи материальных ресурсов в пределах норм естественной убыли.

     Затраты, связанные с доставкой материальных ресурсов транспортом предприятия, включаются в соответствующие элементы затрат (материальные затрата, расходы на оплату труда и т.д.).

     Под возвратными отходами производства понимают остатки сырья, материалов, полуфабрикатов, теплоносителей и других видов материальных ресурсов, образовавшихся в процессе производства продукции, утратившие полностью или частично потребительские качества исходного ресурса и в силу этого используемые с повышенными затратами или вовсе не используемые по прямому назначению.

     В элемент «Затраты на оплату труда» входят затраты на оплату труда основного производственного персонала предприятия, включая премии рабочим и служащим за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением и индексацией цен в пределах, предусмотренных законодательством норм, а также затраты на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, относящихся к основной деятельности, и другие затраты, включаемые в соответствии с установленным порядком в фонд оплаты труда.

     В элемент «Отчисления на социальные нужды» включаются обязательные отчисления по установленным законодательством нормам органам государственного социального страхования. Нормы отчислений установлены в процентах от затрат на оплату труда работников, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) по элементу «Затраты на оплату труда», кроме тех видов оплаты, на которые страховые взносы не начисляются.