Сущность стратегического планирования

Сущность стратегического планирования 
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. 
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. 
«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей» . 
Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию» . B самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время . Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. 
Сущность стратегического планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса: 
• В каком положении предприятие находится в настоящее время? 
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? 
• Каким способом достигнуть желаемого положения?  
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического планирования как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического планирования связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. 
По своему предметному содержанию стратегическое планирование обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического планирования лежат стратегические решения. 
Стратегические решения - это управленческие решения, которые: 
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; 
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. 
К числу стратегических решений можно отнести: 
• реконструкцию предприятия; 
• внедрение новшеств (новая продукция; новые технологии); 
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); 
• выход на новые рынки сбыта; 
• приобретение, слияние предприятий и т.д. 
 
Стратегическое планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур. 
По своему характеру их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и стратегическое проектирование (определение миссии, определение стратегического положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического планирования.

Стратегическое  бизнес-планирование — это выработка  стратегии с помощью комплекса  формализованных процедур, которые  направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так  и программы перехода из текущего состояния к этой модели ^[2].

Существует много  подходов стратегического планирования, но обычно оно предполагает прохождение  трех аналитических этапов:

1. Оценка текущей  ситуации и причин ее возникновения  (Положение).

2. Целеполагание. Наметить цели.

3. Путь. Составить  карту пути достижения цели (См. Стратегические карты, Бизнес-модели, Стратегический процесс). ^[3].

Оценка  текущей ситуации

Стратегия многих организаций складывается стихийно и является событийной, что заводит  компании в тупик, поскольку нет  четкого плана движения. Поэтому  в начале всегда стоит задать себе ряд вопросов:

1. Знаем ли  мы, какой будет наша компания  через три года?

2. Чем наша  компания отличается от других  компаний, присутствующих на рынке? 

3. Ради чего  вы работаете в компании, и  чего вы ждете от работы  в ней? 

4. Связываете  ли вы свое будущее с работой  в компании на ближайшие три  года и кем планируете стать  в компании за это время? 

5. Связывают  ли сотрудники свое будущее  с работой в компании на  ближайшие три года и кем  они планируют стать в компании  за это время? 

6. Чего ожидают  покупатели товаров компании  или потребители услуг компании  от этих товаров или услуг?  Какой образ у вашей компании  в их глазах, и есть ли этот  образ? ^[4].

Именно на основе ответов и будут формулироваться  миссия и видение.

Целеполагание

Стратегия, основанная на миссии, - это путеводная звезда, которая ведет компанию вперед. Стратегия  и миссия - это фундаменты компании, чем они прочнее и основательнее, тем лучше будет держаться  все строение. От вас зависит, какой  вы путь выберете и на какую путеводную звезду станете ориентироваться. Зная свои желания, желания сотрудников, учредителей, желания потребителей, для которых вы работаете, вы сможете  выбрать тот верный путь, который  приведет к устойчивому успеху и  процветанию ^[4]. Поставить достижимые цели. Для этого необходим анализ актуальной ситуации. Например, SWOT-анализ, являющийся однин из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов (См. Задачи стратегического менеджмента), разработке стратегических целей (см. Стратегическое бизнес-планирование).

Путь  к цели

Когда составлен  план, есть стратегическая карта стоит сформулировать для компании ряд принципов, которых стоит придерживаться в процессе реализации стратегии.

1. Не откланяться  от стратегических целей компании. Разработанная стратегия — является  первоочередным документом, который  определяет тип организационной  структуры. Например, если стратегические  цели относятся к функциональной  области (повышение качества обслуживания  клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по продукту А, расширение продуктового ассортимента направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.

2. Оптимизировать  внутренние и внешние связи.  Горизонтальные и вертикальныесвязи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.

3. Уменьшать  производственные разрывы. В идеальном  случае минимальное количество  оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей.

4. Соблюдать  принцип единоначалия. 
 

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые^[1]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

[править] Стратегии по матрице Ансоффа

• Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

Естественная  стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

• Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

Данная стратегия  означает адаптацию и выведение  существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления  стратегии необходимо подтвердить  наличие на новом рынке потенциальных  потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

• Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

• Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

Вывод товара принципиально  нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная  стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего  рынка, выгодных возможностей и высокой  потенциальной выгоде захвата нового рынка.

ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены  уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании  данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

Привлекательность рыночных условий:

• скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет);
• скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет);
• стадия жизненного цикла.

Сила конкурентных позиций:

• рыночная доля;
• относительная рыночная доля;
• относительное качество продукта;
• относительная ширина продуктовой линии.