Сущность мотивации как функции управления

     Иногда  этим частям присваивают статус мощного  стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

     Мотивационному  механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

     На  нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

     Доплатам  свойственны черты поощрительных  форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

     Надбавка  к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

     Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

     Важнейшим направлением материально денежного  стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

     Цель  премирования - улучшение прежде всего  конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

     При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

     Руководитель  должен учитывать некоторые психологические  тенденции, которые проявляются  при стимулировании. Во-первых, вероятность  эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

     Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости  от специализации работников (Табл.1). Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

     Таблица 1

     Способы стимулирования различных групп  персонала

     Метод социального стимулирования (экономически непрямой) – это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

     Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что  получение любого из них можно  связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

     При этом общая тенденция такова, что  чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий  функцию стимула, распространен  в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

     Большинство материально неденежных благ имеют  свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая  группа стимулов универсальна в том  смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

     Особенности материально неденежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

     Другим  непременным требованием развития неденежного стимулирования труда  является выявление потребностей работника  и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

     Необходимо  сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев  работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

     Таким образом, в практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов стимулирования персонала, эффективных во все времена и  при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления мотивацией. Важен именно комплексный подход к мотивированию сотрудников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.

     Менеджер, который считает, что для оптимального мотивирования достаточно применить отдельные элементы системы, совершает большую ошибку. В данной ситуации сотрудники будут демотивированы, так как постоянно подсознательно будут испытывать дискомфорт, который практически всегда является причиной конфликтов, как правило, вызванных нестабильностью деятельности и текучестью кадров.

     Управление  коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим обязанностям с некоторым равнодушием; некоторые (в основном женщины из обеспеченных семей) надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти в новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделить мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

     Таким образом, деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в  управлении организации. Правильный выбор  подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.

Глава 2. Аналитическая  часть                                                                                                 Анализ мотивации персонала на ООО «Вистекс»

     2.1. Общая характеристика  предприятия ООО  «Вистекс»

     ООО «Вистекс»  ведет  свою  историю  с  1938  года.  Первоначальное  название  фабрики - «Артель Крупской», затем «Кудиновская  фабрика №2», «Кудиновская  фабрика  нетканых  материалов». Позднее,  в  1992  году,  предприятие  было реорганизовано  в  АООТ «Вистекс», в 1997 году - в ОАО «Вистекс», и с  2010  года  по  сегодняшний  день  предприятие  называется  ООО «Вистекс».

     За  все  годы  работы  на  рынке  нетканых  материалов  был  накоплен  огромный  опыт  производства  иглопробивных  полотен  для  большинства  отраслей  промышленности.

     На  сегодняшний  день ООО «Вистекс»  является  динамично  развивающимся  предприятием, о чем  позволяет  судить  ассортимент  и  количество  выпускаемой  продукции.  Нетканые  полотна  выпускаются  в объеме более 12 миллионов  квадратных  метров  в  год.

     Начиная  с  2002  года,  идет  постоянная  модернизация  технологического  оборудования,  позволяющая  увеличить  ассортимент  и  качество  выпускаемого  продукта.

     Разработан  и  утвержден  генеральный  план  развития  предприятия  до  2013  года,  осуществление  которого  позволит  ООО «Вистекс»  занять  серьёзные  позиции в   области производства  нетканых  материалов.

     На  сегодняшний  день  предприятие  выпускает  полотна  «сухим  методом»  для  многих  отраслей  промышленности:

• геотекстильные  полотна  для  строительства  дорог, мостов, тоннелей, железных  дорог;
• полотна  для  промышленно-гражданского  строительства;
• балластировочные  геотекстильные  полотна;
• геотекстильные  полотна  для  ландшафтных  работ;
• геотекстильные  полотна  для  стадионов  и  конно-спортивных  сооружений;
• нетканые полотна  для  автомобильной  промышленности;
• нетканые  полотна  для  обувной  и  швейной  промышленности;
• полотна  для  тафтинговых  и  напольных  покрытий;
• фильтровальные  полотна;
• полотна для  изготовления  протирочных  салфеток.

     Фирменное  наименование  выпускаемой  продукции «Полизон»,  торговая  марка - .