Сущность кадрового планирования

Сущность кадрового планирования .

Предприниматели, особенно те, которые не имеют специального экономического образования, считают, что их успех не связан с формальным планированием, а является следствием личного предпринимательского таланта. Наблюдается снижение внимания к значению плановой работы, которое объясняется потерей планами своей актуальности вследствие постоянного изменения конъюнктуры рынка. Но следует иметь в виду, что предпринимательский успех в будущем придет к тем предпринимателям, которые будут хорошо понимать рыночные процессы и обоснованно представлять стратегические планы.

Планирование – это функция, связанная с определением целей и задач предприятия, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов предприятия к достижению ее общих целей.

Элементом общей системы планирования предприятия является кадровое планирование, которое решает задачи, связанные с обеспечением рабочей силой необходимой численности и качества, ее эффективного использования, совершенствования социальных отношений . Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, которое позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Процесс планирования предусматривает пять основных этапов: оценка наличия персонала, оценка будущей потребности в персонале, разработка программы удовлетворения будущих потребностей, определение необходимых затрат, оценка удовлетворения потребностей.

Процесс планирования нужд в персонале ведется с учетом действия многих факторов, под влиянием которых находится предприятие. Соответственно месту предприятия на рынке труда, всю совокупность факторов, которые определяют потребность в персонале, можно разделить на две группы по признаку направленности действия: на внешние (темпы экономического роста, уровень инфляции и безработица, структурные сдвиги, политика, конкуренция) и внутренние (стратегические, среднесрочные и текущие).

Итак, планирование персонала является важной составляющей процесса его постоянного формирования и приведения в соответствие с текущими нуждами развития предприятия [11, с. 128].

Виды и принципы планирования персонала.

Поскольку кадровое планирование связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соответствовать аналогичным характеристиками планирования на предприятии. Организационные планы часто классифицируются следующим образом:

1) краткосрочные (0-2 года);

2) среднесрочные (2-5 лет);

3) долгосрочные (больше 5 лет).

Предприятие должно составлять планы на все эти периоды.

Кадровое планирование имеет много измерений, так, кроме временного распределения, важным является распределение планирования на стратегическое, тактическое, оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы управления персоналом.

Процесс планирования персонала, как и планирование, в общем, базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Они ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Применять все принципы планирования по силам только большим предприятиям, которые имеют квалифицированные кадры, современные информационные технологии, необходимые ресурсы. Поэтому число применяемых принципов планирования определяется сложностью управленческой системы и размером, положением и стойкостью предприятия.

Автоматизация системы планирования – одно из средств планирования, которое требует применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе ее классификации, единство и системность информации со стадией жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, надежное хранение и передачу информации.

Методы планирования численности персонала

Вопрос планирования численности рабочих и других категорий персонала довольно хорошо разработаны в методическом плане. В условиях плановой системы хозяйствования численность промышленно-производственного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом (отраслевым министерством). Однако этот опыт расчетов в большей мере относился к предприям, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении продолжительного периода. В условиях рыночной экономики планирование развития персонала, определение объемов профессионального обучения работников осуществляется предприятием самостоятельно. Сегодня к планированию численности персонала и его оптимизации выдвигается ряд новых требований:

фактическая и нормативная численность работников должны отражать целый комплекс внешних относительно предприятия факторов (в частности, изменение спроса и предложения продукции, услуг, уровень конкуренции на рынке конкретного товара, финансовое состояние и др.);

численность персонала (в том числе нормативная) становится обязательным элементом прогноза развития предприятия;

усиливается роль и значения нормирования численности персонала как фактора оптимизации затрат и выявления неэффективных рабочих мест;

управление численностью персонала и нормирование должны отражать дифференциацию рабочих мест предприятия в зависимости от их значимости для процесса производства;

необходимость учета технологических ограничений при снижении численности работников;

нормирование численности должно оказывать содействие постоянному улучшению качества трудовой жизни персонала.

Для прогнозирования потребности в персонале применяется ряд методов представленных в табл.1, которые используются самостоятельно и в совокупности, как часть методики, которая увеличивает их эффективность и точность.

Таблица 1 – Методы определения нужд в персонале

№п/п              Наименование метода              Сущность

1               Экстраполяция              Наиболее простой и часто применяемый метод, заключается в перенесении фактической ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции заключается в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для предприятий со стабильной структурой, которые действуют в стабильной среде.

2                Экспертные оценки               Основывается на использовании линейных специалистов для определения нужд в человеческих ресурсах. Такими специалистами на предприятии являются, прежде всего, руководители подразделов. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знание и опыт предают плану дополнительной значимости в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки взглядов экспертов, а также с субъективностью их мыслей.

2.1              Метод Делфи                Представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает опросник по поводу нужд в персонале и рассылает экспертам, потом обрабатывает ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура выполняется до тех пор, пока эксперты не придут к соглашению относительно потребности в рабочей силе.

3                Компьютерные модели              Представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, которые влияют на потребность предприятия в рабочей силе. Модели позволяют добиться наиболее точных прогнозовчисленности персонала, однако довольно высокая цена и необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода даже большими предприятиями.

4                 Балансовые методы              Основываются на взаимной увязке ресурсов и нужд в них в рамках планового периода. Реализуется через систему балансов: вещественных, материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном плане могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания – аналитическими и рабочими.

5                   Нормативный метод               Заключается в том, что в основу плановых задач на определенный период (а соответственно, и в основу балансов) ложатся нормы затрат разных ресурсов (в нашем случае – рабочей силы) на единицу продукции (в данном случае – рабочего времени, затраты фонда заработной платы и т.п.).

5.1                 Отчетно-статистический              Фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяются его удельные затраты.

5.2                Опытно-производственный              Основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных.

5.3               Аналитико-расчетный              Исходит из физиологических потенциалов человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

6.                 Математико-статистические              Сводятся к оптимизации расчетов на основе разного рода моделей.

6.1                Стохастические модели               Базируются на анализе взаимозависимости между потребностью в персонале и другими переменными величинами. При этом в расчет принимаются данные за предыдущий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

6.2                Линейное программирование                 Позволяет путем решения системы уравнений и неравенств, которые связывают ряд сменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном соединении.

7                   Номенклатурный метод                 В номенклатуре должностей отражен уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отображает количественную сторону персонала, а номенклатура – качественную, что позволяет определять потребность в специалистах по их отдельным группами на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемкий, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими. Преимуществом этого метода является его использоване для долгосрочного планирования.

8                 На основе насыщенности               Базируется на коэффициентах, которые показывают нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.д., которые устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Приведенные методы используются для планирования численности персонала рабочих профессий. Однако наиболее трудоемким является определение потребности в управленческом персонале, для которого тяжело рассчитать трудоемкость операции и нормировать его действия, так как деятельность руководителей имеет довольно стихийный и непредусмотренный характер. Для определения потребности в этой категории персонала используется метод Розенкранца по формуле:

где Ч – численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;

n – количество видов управленческих работ, которые нуждаются в загрузке данной категории специалистов;

mі – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-того управленческого вида работ за установленный промежуток времени (за год);

tі – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-того управленческого вида работ;

Т – рабочее время специалиста соответственно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрч – коэффициент необходимого распределения времени;

Кфрч – коэффициент фактического распределения времени;

tр – время на выполнение разных работ, которые невозможно учесть в предыдущих плановых расчетах.

Как видим, формула Розенкранца представляет собой совокупность коэффициентов, которые на практике довольно тяжело рассчитать, а иногда и невозможно. Поэтому определение потребности в управленческом персонале проводится на основе норм управляемости – количества сотрудников, которые находятся в подчинении у одного руководителя.

У всех приведенных методов есть свои преимущества и недостатки, которые усложняют процесс планирования численности персонала. Задачей современного этапа развития общества является определение оптимального метода прогнозирования потребности предприятия в персонале, который бы учитывал много внешних и внутренних факторов, влияющих на предприятие, стадию его развития и специфику деятельности. Методы, которые применялись во времена административно-командной системы, являются устаревшими и не пригодными для внедрения в современных условиях. Для более объективной оценки необходимой численности необходимо объединить все вышеуказанные методы в одну методику по оптимизации численности персонала по функциями, а нормативы использовать как инструменты, которые представляют математические модели при расчете оптимальной численности.

ВЫВОДЫ

Расчет текущей, среднесрочной и перспективной потребности предприятия в персонале является основой для прогнозирования и планирования его развития. Методы, которые применялись для оптимизации численности персонала во времена административно-командной системы, касаются предприятий, функционирование которых является относительно стабильным в течении продолжительного периода. Переход к рыночным отношениям коренным образом изменяет ситуацию. Действующие методики недостаточно раскрывают практические аспекты реализации технических и организационных факторов, они не учитывают действия психофизиологических (затраты умственной и физической энергии, степень утомляемости и др.) и экономических (степень использования оборудования, фонда рабочего времени, материалов) факторов.