Сущность и функции стратегического менеджмента

     г) ценовая конкуренция при узком  ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

     4-ый этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

     5-ый этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента.

     Цели  фирмы дифференцируются по различным  сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей  можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

     6-ой этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

     Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования.

     Они могут выделяться по следующим признакам:

     - характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового  потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

     - общность используемого сырья;

     - единство технологии и фазы  научно-производственного цикла  (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

     - патентная защита (выпуск по зарубежным  лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу - хау без патентов) и т.д.

     По  каждой из этих зон целесообразно  провести анализ по нескольким направлениям:

     1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика.

     Этот  показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и "мертвые собаки" (продажа снижается, перспектив нет).

     2. Удельный вес данной группы  товаров в общем объеме реализации  на рынке и его динамика.

     При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

     3. Стадия жизненного цикла, на  которой находится товар. 

     Стадия  внедрения на рынок начинается в  Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

     О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление табл.1.

     На  первом этапе особое значение имеет  фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять

внедрение на рынок новых товаров. 

 
 

     4. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска). 

3. Функции стратегического  менеджмента

      Функция управления – обособленное направление  управленческой деятельности. Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

      Рассмотрим  четыре из них – взаимосвязанные  функции стратегического менеджмента: планирование, организация, мотивация  и контроль.

      Планирование. Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса:

      1. Где мы находимся в настоящее  время? Руководители должны оценивать  сильные и слабые стороны организации  в таких важных областях, как  финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может организация добиться реально.

      2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая  возможности и угрозы в окружающей  среде – конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь их.

      3. Как мы собираемся сделать  это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

      Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.

      Планирование  в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы.

      Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается  постоянной неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, события могут разворачиваться не так, как наметило руководство. В результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.

      Организация. Организовать – значит создать некую  структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определенным образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия было в центре внимания движения за научное управление.

      Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации  выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование полномочий – передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Концепция внесения систематического начала в организацию работы (деятельности) людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

      Мотивация. Задача функции мотивации заключается  в выявлении побудительных мотивов  деятельности каждого члена организации  с целью адресного делегирования  конкретных заданий.

      Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать  более эффективно.

      Контроль  – процесс, обеспечивающий организации  действительного достижения своих  целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и неблагоприятные изменения: работники – отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные руководством, появится новый сильный конкурент, который затруднит организации реализацию ее целей; люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

      Все эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблагоприятных воздействий, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, не только достижение целей, но и само выживание организации окажется под угрозой.

      Существуют  два этапа управленческого контроля:

      1. установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах.

      2. измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, ее повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа реализации действий, если это необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана. Одно из возможных здесь действий – пересмотр целей приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.

      Связующие процессы. Для реализации всех четырех  функций стратегического менеджмента  – планирование, организация, мотивация  и контроль – требуются принятие решений, наличие коммуникаций –  обмен информацией. Для принятия правильного решения, понятного всем членам организации, необходима информация, поступающая по средствам коммуникации. Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.

      Принятие  решений. Чтобы организация могла  четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.

       Основным  требованием не только для принятия оптимального решения, но и для понимания  истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой  информации служит коммуникация.

       Коммуникация – способность передавать абстрактные идеи – одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация – процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, ее эффективное функционирование в значительной степени зависит от качества коммуникаций.