Сущность, цели и задачи менеджмента, основные функции и организационные структуры управления

     Высшая  власть в Hitachi принадлежит совету директоров. Это люди, проработавшие в фирме всю жизнь, прекрасно знающие производство, его потребности и особенности, прошедшие по всем ступеням лестницы управления. 

     В фирме используется система «пожизненного  найма». Однако на должности рабочих и на некоторые должности служащих замужних женщин или не берут, или допускается прием незамужних женщин. После заключения брака женщины обязаны уйти. Кандидаты из числа студентов наблюдаются руководством 2–3 года и проходят обязательное письменное тестирование. Будущие менеджеры должны иметь безукоризненную биографию. Преимуществом пользуются те, кто имеет родственников, работающих в данной фирме. Все принятые изучают обязательный двухмесячный курс «Введение в профессию», включающий историю фирмы, описание структуры подразделений, системы взаимосвязей, принципов коллективного сотрудничества. Каждый работник Hitachi имеет специальный кодекс фирмы. В нем излагаются философия фирмы и некоторые нормативные требования. В частности, отмечается, что остановка работы на минуту – позор для работника.

Основная  оплата труда (40 %) определяется стажем работы и уровнем заслуг, дополнительная (20 %) – оценкой результатов труда, надбавка (40 %) – уровнем сложности (классом) работы. 

     Затраты фирмы на социальную сферу достигают 9 % от общей суммы расходов. В 45 лет работники Hitachi в состоянии приобрести собственный дом. Все работники фирмы уходят на пенсию в 65 лет. Это касается не только директоров. Пенсионеры не порывают связей с фирмой. Они остаются членами клуба фирмы, участвуют в праздничных мероприятиях. 

     Руководители  должны постоянно учитывать принципы организационной культуры предприятия. Руководитель изо дня в день обязан выполнять требования, диктуемые  самой философией фирмы. Она –  неотъемлемая часть стиля руководителя: «Мы не делегируем философию фирмы, а неукоснительно следуем ей». Философия фирмы, воплотившись в характере деятельности внутри предприятия, со временем может распространиться и на внешнюю среду. 

     Формулировка  ценностей предприятия сама по себе не даст результатов, если внутри фирмы не будет выработано системы поддерживающих экономико-организационных мер. К ним относятся: ориентация учебных программ, связь с системой материального и морального вознаграждения, закрепление в правилах должностных инструкций и т. п. Подобные принятые правила не имеют юридического статуса. Средством их защиты может быть только общественное мнение. 
 
 
 
 
 

6. Организационные   структуры управления 

6.1 Понятие организации и организационной структуры  

     Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. 

Организация обладает следующими общими признаками: 

- определение  ее характера кадрами и менеджером;

- объединение  процессов, которые без этого  взаимодействуют нецеленаправленно  или неэффективно;

- сохранение  как предварительно запланированного  порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование  системы в изменяющихся условиях;

- единство  рабочих процессов и процессов  управления как результата разумного  разделения труда. 

     Организация — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы. 

     Структура управления обеспечивает выполнение общих  и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. 

     Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: 

- на  подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные  производственные условия. 

Организационная структура регулирует: 

- разделение  задач по отделениям и подразделениям;

- их  компетентность в решении определенных  проблем;

- общее  взаимодействие этих элементов. 

Тем самым фирма создается как иерархическая структура. 

    6.2 Типология организационных структур.

    Выделяют  следующие типы  организационных  структур управления: Иерархический (бюрократический): линейная; функциональная; линейно – функциональная; дивизиональная, штабная;   Органический: проектная, матричная.

    Линейный  тип организационной  структуры (тип прямого  подчинения, мелкие и средние организации). Здесь преобладает  линейная форма связей. В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Во главе коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю

    Вышестоящий руководитель не имеет  права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

    Функциональный  тип организационной  структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

    Линейно-функциональный тип организационной  структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами. У линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, специалистов, которые специализируются на выполнении какого – то одного вида управленческой деятельности. Исполнитель подчиняется и  получает указания только от одного руководителя. Руководитель осуществляет управление через своих функциональных заместителей.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. ХХ в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Этот  тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

    Штабной тип организационной  структуры.

    Данный  вид  структуры предназначен для  организации работы менеджеров высшего  звена управления. Создается группа подразделений, целью которой является получение и анализ необходимой  информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

    Матричный вариант организационной  структуры основан на программно- целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.  
Проектная – временная структура, созданная для осуществления конкретного проекта, решения конкретной задачи группой специалистов, после чего группа распадается на новый проект

    6.3. Построение организационных структур.

Существуют 4 метода проектирования организационных  структур. Это  
метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей  
и метод организационного моделирования.

 Рассмотрим  их более подробно.1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.  
2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.  
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4.Метод  организационного  моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков. 
 

7. Функции управления, управленческий цикл и управленческое решение.

    7.1. Управленческий цикл как совокупность функций управления. Управление – это регулирование процессов вложения и обработки ресурсов, производства и реализации продукции.

    Функции управления – это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

    Основными функциями управления в общем  виде принято считать: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

    Цикл — совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.  
Цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

7.2. Планирование как функция управления.

    Важнейшей функцией управления считают планирование. Планирование — непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.  
Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность.

    В зависимости от целей различают  стратегическое и тактическое планирование.  
Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения.

   Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации.