Содержание

стр.

Введение              3

Глава 1. Теоретические основы создания организационных систем              5

1.1. Понятие организационной структуры управления организацией              5

1.2. Организационные системы: понятие, классификация              7

Глава 2. Практический аспект создания и функционирования организационной системы на примере ООО «Махаон»              11

2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности              11

2.2. Технология и планирование производства основных видов продукции, организация труда, нормирование и оплата труда, использование производственного потенциала              16

2.3. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Махаон»              23

Глава 3. Совершенствование организационной системы на примере ООО «Махаон»              29

3.1. Разработка новой организационной структуры управления              29

3.2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций               35

3.3. Оценка эффективности новой организационной структуры управления              37

Заключение              42

Список использованных источников              45

Приложения              47

Введение

Все это ведет к тому, что сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности, что в первую очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры управления предприятия.

Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационных систем приобретает особую актуальность.

В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных систем управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.

Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных систем для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность исследования работы.

Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Махаон».

Предметом исследования является действующий механизм и процесс управления на анализируемом предприятии – ООО «Махаон».

Целью работы является исследование теоретических аспектов выбора и совершенствования организационной системы предприятия, проведение анализа действующей структуры управления объекта исследования – ООО «Махаон» и предложение ее совершенствования.

В связи с этим основными задачами работы являлись:

                                                                    определение теоретических основ совершенствования структуры управления предприятием и создания организационных систем;

                                                                    проведение экономического и финансового анализа ООО «Махаон»;

                                                                    проведение анализа действующей структуры управления объекта исследования – ООО «Махаон»;

                                                                    разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления анализируемой организации.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература, инструктивный материал, отчетные данные анализируемого предприятия.

В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерско-финансовой отчетности ООО «Махаон» за 2006-2008 гг.

Научная новизна и теоретическая значимость. Данная работа характеризуется достаточно глубоким изучением теоретических аспектов формирования организационной структуры управления, научно обоснованным проектированием новой организационной структуры с учетом изученного материала. Разработка организационной структуры управления проводится с учетом миссии и целей, основных направлений деятельности предприятия, основных функций управления предприятием, определения типа структуры, состава организационных звеньев предприятия, закрепляемых за ними функциями, выделения самостоятельных подразделений, определения обязанностей и полномочий сотрудников предприятия.

Практическая значимость работы. Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

Глава 1. Теоретические основы создания организационных систем

1.1. Понятие организационной структуры управления организацией

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.[1]

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и до­стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон струк­тур простирается от стабильных монолитных образований до дина­мичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продук­тов, размерах, степени дифференциации и территориальном распо­ложении предприятий.

Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий теории управления.

При рассмотрении сущности организационных структур управления исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру формальной организации. Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Другими словами, она, в классическом понимании, определяет следующие три характеристики организации:

-                     совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

-                     вертикальные и горизонтальные связи между ними;

-                     уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Анализ сущности организационных структур управления, позволяет уточнить понятие "организационная структура управления предприятием".

Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

-                      отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

-                      сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи;

-                      объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

-                      характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

-                      специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

-                      район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

-                      изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).[2]

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде.

1.2. Организационные системы: понятие, классификация

Основой теории организации является теория систем. Признаки системы: множество элементов, единство главной цели для всех элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, структура и иерархичность, относительная самостоятельность, четко выраженное управление.

Подсистема – это набор элементов, представляющих автономную область внутри системы.

Основные свойства системы: стремление сохранить свою структуру (основано на объективном законе организации – законе самосохранения); потребность в управлении (существует набор потребностей у человека, у животного, у общества, у стада животных, у большого социума); наличие сложной зависимости от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими ее элементам, и может не иметь свойств этих элементов). Каждая система имеет входное воздействие, технологию ее обработки, конечные результаты и обратную связь.

Каждая организация должна обладать признаками системы. Выпадание хотя бы одного из них неизбежно приводит организацию к ликвидации.

Таблица 1.1.

Признаки системы организации[3]

Социальные системы в зависимости от поставленных целей могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и проч. Основным связующим элементом социальной системы является человек.

Социальные системы, которые реализуют себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. Социальные организации играют существенную роль в современном мире. Особенности социальных организаций:

                   реализация потенциальных возможностей и способностей человека;

                   формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных).Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;

                   сложность, динамизм, высокий уровень неопределенности.

Механизмы взаимодействия людей через социализацию оказывают заметное влияние на формирование позитивных моральных норм, коммуникабельность, создают систему контроля за поведением людей.

В организации происходят объективные (естественные) и субъективные (искусственные, по воле человека) процессы. К объективным относятся циклические процессы спада-подъема в деятельности организации, процессы, связанные с действием законов организации, к субъективным – процессы, связанные с принятием управленческих решений.[4]

Классификация организаций охватывает следующие группы: правительственные и неправительственные, коммерческие и некоммерческие, бюджетные и небюджетные, общественные и хозяйственные, формальные и неформальные. Кроме того, организации различают по отраслевой принадлежности и по самостоятельности принятия решений (головные/материнские, дочерние, зависимые).

Социально-экономическая организация характеризуется наличием социальных и экономических связей между работниками. К социальным связям относятся межличностные, бытовые отношения,  отношения по уровням управления, отношения к человеку общественных организаций. К экономическим – материальное стимулирование и ответственность, прожиточный уровень, льготы и привилегии. Соотношение этих связей играет решающую роль при создании или диагностике организации.

Таблица 1.2.

Социальные и экономические связи в организациях[5]

К хозяйственным организациям относятся: юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных организаций), в т.ч. ООО, АО, ПК и т.д., неюридические лица всех форм, в т.ч. подразделения организаций, организации на базе ИТД и т.д.

Хозяйственные организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, арендную, частную, групповую. Их принято разделять на четыре группы: микро, малые, средние и крупные организации. Категориями такого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующей продукции.

Глава 2. Практический аспект создания и функционирования организационной системы на примере ООО «Махаон»

2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности

Объектом исследования производственной практики явилось предприятие ООО «Махаон». Фирма «Махаон» является производителей хлебобулочных и кондитерских изделий.

Фирма «Махаон» имеет репутацию стабильно работающего, платежеспособного завода. Торговая марка «Махаон» широко известна за пределами республики.

За время существования предприятия хлебобулочное производство увеличилось в 3 раза, кондитерское – в 4 раза, производительность труда – в 2,5 раза, численность выросла на 25%.

Сегодня ООО «Махаон» это:

        высокорентабельное производство кондитерских и хлебобулочных изделий,

        надежный партнер,

        высококвалифицированный коллектив единомышленников.

Важным этапом в развитии предприятия стал 2000 год. ООО «Махаон» вступает в международную Ассоциацию автоматической идентификации «ЮНИСКАН», занимает первое место на выставке-ярмарке продовольственных товаров «Перспектива-98», становится дипломантом выставки «Будущее России» в г. Нижний Новгород.

На сегодняшний день общая численность работников ООО «Махаон» составляет около 500 человек. Среди них рабочие производственной и непроизводственной сферы, работники торговой сферы, отдела маркетинга, специалисты, административный аппарат и обслуживающий персонал.

Предприятие имеет два производственных цеха: кондитерский и булочный.

Все рабочие кондитерского цеха имеют специальное образование. ¼ часть всех работников кондитерского цеха имеет высокие разряды – 6 и 5, такая квалификация свидетельствует о высоком мастерстве специалистов; ¼ - кондитеры 4 разряда и ½ - кондитеры 3 и 2 разрядов. Численность составляет 25% от общего числа работающих на предприятии.

Сейчас кондитерский цех выпускает до 3 тонн продукции ежесуточно (для сравнения в 1992 году – 200 кг в сутки). Ассортимент насчитывает свыше 50 наименований тортов и пирожных и постоянно обновляется.

Рабочие булочного цеха, в основном, имеют специальное образование, но кроме этого в цехе трудятся бывшие рабочие промышленных предприятий. Численность составляет 27% от общего числа работающих на предприятии.

4 линии по производству хлебобулочных изделий выпускают свыше 25 тонн в сутки (для сравнения в 1993 году – до 7 тонн). Ассортимент хлебобулочных изделий насчитывает 15 наименований.

Одним из направлений деятельности предприятия является фирменная торговля. На сегодняшний день торговая сеть «Махаон» насчитывает 20 торговых точек, в том числе 8 магазинов.

ООО «Махаон» имеет свой автопарк, насчитывающий 20 автомобилей, водители транспортного отдела, в основном имеют 1 или 2 класс и опыт работы по специальности, что так необходимо при перевозке столь хрупкого груза как торты.

В области технологии производства работа ведется в следующих направлениях:

        использование новых полуфабрикатов и добавок, увеличивающих срок хранения кондитерской продукции;

        освоение новых технологий в булочном цехе: выпуск формового хлеба на густых заквасках, производство изделий по технологии австрийской фирмы «SCHALLER».

Основными направлениями деятельности ООО «Махаон» являются:

        производство и реализация хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий;

        коммерческая, торгово-закупочная, посредническая деятельность по реализации товаров народного потребления, услуг, недвижимости, ценных бумаг и интеллектуальной собственности различных видов;

        осуществление иных видов хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенных действующим законодательством и не противоречащим предмету и основным задачам деятельности организации.

Уставной фонд предприятия на момент Государственной регистрации составил 3720206 рублей.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственном владении обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Махаон» за период 2005-2008 годы, представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Основные экономические показатели деятельности предприятия

По данным табл. 2.1 можно сделать вывод о росте объемов реализации продукции ООО «Махаон» за 2005-2008 гг. Увеличение объемов реализации связано в первую очередь с увеличением количества заказов на изготовляемую организацией продукцию. В договорных ценах объём реализованной продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. вырос на 4,17% и составил 310473 тыс. руб. В 2008 году объем реализации организации увеличился до уровня 447381 тыс. руб., что на 44,1% больше результата предыдущего года.

Можно отметить тенденцию к увеличению показателей численности работников предприятия, их производительности труда, фондоотдачи, фондовооруженности, балансовой и чистой прибыли предприятия, что расценивается положительно в работе организации.

Исходя из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что производственно-финансовая деятельность ООО «Махаон» к концу анализируемого периода улучшается.

Ассортимент вырабатываемой продукции фирмы ООО «Махаон» широк и разнообразен, насчитывает до 180 наименований. Это хлеб, булочные изделия, кондитерские изделия, бараночные, пряничные, конфеты в ассортименте, неженка, мармелад, рулеты, торты, пирожные, восточные сладости мучнистые и типа вязких конфет. ООО «Махаон» выпускает 6 видов хлеба, 15 видов булочных изделий, такие, как каравай Сувенирный, батон нарезной, рожок посыпной, сдоба выборгская, калачик сдобный, круассан, булочка «Веснушка».

        На предприятии большое внимание уделяется выпуску тортов более 50 наименований. По составу они очень различны: безе, слоеное, бисквитно-сливочные, бисквитно-белковые, суфле фруктовые, заказные.

Для наиболее полного удовлетворения спроса населения предусмотрено дальнейшее расширение и обновление ассортимента продукции ООО «Махаон».

Вся продукция ООО «Махаон» сертифицирована. 50% кондитерской продукции поставляется покупателям в упакованном виде на упаковочной линии, приобретенной предприятием, что позволяет повысить эстетичный вид продукции и увеличить сроки ее реализации в 3 раза. На всю продукцию имеются лицензии.

Для наиболее полного представления о результатах производства продукции ООО «Махаон» рассмотрим таблицу 2.2.

Таблица 2.2.

Динамика объема производства ООО «Махаон»

Из таблицы 2.2 наблюдаем постоянное увеличение объемов как реализованной, так и товарной продукции предприятия, в целом, за 2006-2008 года товарная продукция предприятия возросла на 57,9%, что в стоимостном выражении составляет 175321 тыс.руб.

2.2. Технология и планирование производства основных видов продукции, организация труда, нормирование и оплата труда, использование производственного потенциала

Далее проведем детальный анализ производства основных видов продукции, организации труда, нормирования и оплаты труда персонала организации, использование производственного потенциала, анализ основных средств организации и себестоимости продукции.

Первым этапом анализа основных средств предприятия является оценка состава и динамики основных средств ООО «Махаон».

В процессе производства важное значение имеет структура основных средств. Она выражает процентное отношение стоимости определенных видов или групп основных фондов к общей их стоимости.

Состав, размер и структуру основных фондов рассмотрим в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Состав, размер и структура основных фондов

В структуре основных фондов 52,6% приходится на здания и сооружения. Так же значительную долю (21-39,2%) занимают машины и оборудование, что связано со специализацией производства. Небольшая часть стоимости всех основных фондов приходится на транспортные средства (2-6%) и производственный и хозяйственный инвентарь (0,15%). В структуре основных фондов основная часть приходится на производственные фонды более 99%, менее 1 % составляют непроизводственные фонды.

Данные таблицы 5 показывают, что общая стоимость основных фондов в 2008 г. по сравнению с 2006 г. постепенно повышается, происходят изменения в ее структуре. При этом, стоимость зданий в 2008 г. по сравнению с 2006 г. уменьшилась на 15,7%, а стоимость машин и оборудования увеличилась на 17,9%, стоимость транспортных средств увеличилась на 4,01%.

В составе основных фондов есть такие, увеличение которых ведет к росту объема производства (рабочие машины и оборудование, сооружения и передаточные устройства). Эту часть основных средств называют активной. К пассивной части относят те средства, которые непосредственно не участвуют в производстве, а лишь создают условия для нормального трудового процесса. Совершенствование структуры основных средств, стремление к увеличению их активной части имеют своей конечной целью повышение эффективности использования основных средств. Данная тенденция прослеживается в работе предприятия.

Уровень вооруженности рабочей силы основными средствами производства характеризуется стоимостью основных средств, приходящихся на одного работника предприятия. Главным показателем эффективности использования основных производственных фондов является фондоотдача и фондоемкость продукции. Фондоотдача характеризует отношение стоимости выпущенной продукции к среднегодовой сумме потребленных основных производственных фондов. Фондоемкость выражает отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к объему выпущенной продукции в денежной форме.

Эффективность использования основных средств характеризуется показателями фондовооруженности, фондоемкости, фондоотдачи (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Уровень эффективности использования основных средств

Показатель фондоотдачи возрастал на протяжении периода анализа с 1,74 руб. в 2006 г. до 4,91 руб. в 2008 г., а показатель фондоемкости соответственно уменьшился, что свидетельствует об улучшении использования основных фондов предприятия.

Фондовооруженность сократилась на 27,7% за период 2006-2008 гг. вследствие роста среднегодовой численности работников. Но данная тенденция для предприятия является также положительной, так как имеющиеся основные фонды стали использоваться более полно, возросла их загрузка.

Прибыль в расчете на 1 рубль основных средств возросла до 57 коп. в 2008 г. в результате увеличения суммы прибыли от реализации предприятия.

На основе приведенного анализа следует отметить улучшение всех показателей эффективности использования средств труда на предприятии.

Трудовые ресурсы играют важнейшую роль в процессе производства. Без качественных трудовых ресурсов невозможна нормальная хозяйственная деятельность предприятия.

Предприятие имеет высококвалифицированных работников. Принятие новых работников осуществляется на контрактной основе, то есть с работником заключается трудовой договор, где оговариваются условия работы и оплаты труда.

Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум произведенной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства.

Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов (табл.2.5.).

Таблица 2.5.

Состав, размер и структура трудовых ресурсов

Из таблицы 2.5. видно, что численность трудовых ресурсов меняется.

По сравнению с 2006 г. в 2008 г. численность увеличилась на 236 человек, это объясняется высокой текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров. Всего работающих на предприятии за 2005 год – 681 человек, из них руководителей и специалистов - 119 человек, имеющих высшее образование - 78 человек, средне-профессиональное - 38 человек.

За 2008 год принято 214 человек, уволено 165 человек. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 18% - специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 1%).

В целом за 4 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 236 человек. Увеличилась численность промышленного персонала на 223 человек, а непромышленного – на 13 человек.

Степень использования трудовых ресурсов (таблица 2.6.) за период с 2006 года по 2008 год увеличилась на 24% вследствие увеличения фактических затрат труда почти в 1,9 раз при увеличении среднегодовой численности работников всего на 54%.

Таблица 2.6.

Использование трудовых ресурсов и производительность труда

Производительность труда также выросла. Валовая продукция на 1 работника и на 1 чел.-час в 2008 году увеличилась в 4,3 и 3,5 раза соответственно по сравнению с 2006 годом. На 1 среднегодового работника в 2008 году приходилось 702,3 тыс. руб. стоимости валовой продукции в год, а на 1 чел.-час – 305 рублей. Оплата труда на 1 работника в год составила 72,9 тыс. рублей в 2008 году, что почти в 4 раза выше, чем в 2006 году, а также повысилась оплата труда на 1 чел.-час в 3,5 раза.

Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ООО «Махаон» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий.

Далее проведем анализ себестоимости продукции.

Произведем анализ себестоимости по элементам затрат (табл. 2.7.).

Таблица 2.7.

Динамика и структура затрат на производство, тыс. руб.

Анализ структуры затрат выявил, что производство организации ООО «Махаон» очень материалоемкое. Из данных таблицы видно, что наибольшее влияние на формирование себестоимости оказывает потребление сырья и материалов. Это связано главным образом с особенностью производства хлебобулочной и кондитерской продукции, которое является материалоемкой отраслью экономики.

2.3. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Махаон»

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Махаон».

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура производства ООО «Махаон» представлена на рис. 2.1.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Махаон» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 2.2.). При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Рис. 2.1. Организационная структура производства ООО «Махаон»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Рис. 2.2. Структура управления ООО «Махаон»

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 2.8. приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Махаон».

Организационная структура управления ООО «Махаон» характеризуется:

      четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

      высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

      наличием стандартов и правил;

      осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Таблица 2.8.

Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Махаон»

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В области структурных изменений предполагается: сокращение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

В пределах своей компетенции директор ООО «Махаон», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Махаон», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «Махаон». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально‑техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления ООО «Махаон» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред приятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более вы соким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

Глава 3. Совершенствование организационной системы на примере ООО «Махаон»

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «Махаон». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования управлению предприятием ООО «Махаон» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

3.1. Разработка новой организационной структуры управления

Существующая структура на предприятии ООО «Махаон» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

                                                                   Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

                                                                   Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

                                                                   Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

                                                                   Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

                                                                   Не определена общая цель деятельности предприятия.

                                                                   Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

                                                                   Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

                                                                   Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

                                                                   Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам – главного экономиста – будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Модернизованная структура управления ООО «Махаон» представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Модернизованная структура управления ООО «Махаон»

Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Махаон» представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1.

Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Махаон»

3.2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый под ход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.[6]

Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяю щей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.

В унифицированной форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать с учетом введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих деятельность служащих. Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций был полностью и четко распре делен между работниками данного подразделения.

При этом в должностных инструкциях руководителям необходимо четко указать, какие решения по функциям управления: планированию, организации, координации, регулированию, мотивации, контролю и анализу - он принимает и оценивает исполнение.

Для специалистов определяется круг обязанностей по подготовке решений по соответствующим перечисленным функциям, т.е. это работы, связанные с расчетами, обоснованиями и т.д. Для технических исполнителей определяется круг обязанностей по оформлению решений и сбору исходной информации, рассылке и другой работе, связанной с доведением управленческих решении до исполнителей.

Должностные инструкции периодически пересматриваются. Порядок пересмотра и внесения изменений тот же, что и при разработке новых.

3.3. Оценка эффективности новой организационной структуры управления

Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления (табл. 3.2.).

Таблица 3.2.

Показатели эффективности управления организацией

Анализируя результаты эффективности действующей и модернизируемой структур управления следует отметить следующее.

Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к увеличению в 2008 г. по сравнению с 2006 г. При введении модернизируемой структуры управления планируется улучшить показатели эффективности структуры управления,              а по некоторым показателям превысить уровень 2008 г.

Из данных таблицы 3.2, можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО «Махаон», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления. Рентабельность производства при модернизации структуры управления увеличится до уровня 0,25, что на 0,08 выше уровня 2006 года.

Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

Показатели эффективности управления для действующей структуры за 2006-2008 гг. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры – исходя из перспективных, планируемых данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

Интегральный показатель оргструктуры планируется повысить до уровня 0,89, что на 0,04 выше уровня 2008 года, и на 0,24 уровня 2006 года. Следовательно, при введении модернизируемой структуры управления ООО «Махаон» улучшаться основные показатели эффективности структуры управления предприятием.

Следует однако отметить, что улучшение основных показателей эффективности действующей организационной структуры управления предприятия ООО «Махаон» произошло случайно, не за счет самой организационной структуры, а за счет стабильного положения предприятия на рынке, повышенного спроса на выпускаемую продукцию, благоприятных внешних факторов окружающей рыночной среды. Проблемы в существующей организационной структуре есть, и их необходимо выделить отдельно. Если бы реструктуризация организационной структуры ООО «Махаон» произошла бы раньше, предприятие смогло бы добиться значительно более лучших показателей деятельности.

В настоящее время организационная структура ООО «Махаон» имеет линейно-функциональный вид и имеет ряд недостатков, главный из которых - ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства. Особенно с последние годы маркетинговая служба предприятия ведет постоянный поиск свежих идей и возможностей по созданию новых видов продукции (тортов, кондитерских и хлебоулочных изделий). Текущая работа маркетологов и технологов предприятия отвлекает на решение ежедневных проблем, в связи с чем времени на поиск новых идей не остается.

При разработке новых видов продукции предприятия целесообразно было бы выделить в отдельный блок команду (дивизион) работников (маркетологов, технологов, поваров, пекарей), которые отвечали бы только за процесс создания кардинально новых видов продукции. В этом случае предприятие будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, выделить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами продукции, за счет чего улучшится конкурентоспособность продукции ООО «Махаон», ее узнаваемость, а следовательно и спрос, выручка и прибыль.

Для этого понадобится частичное изменение существующей организационной структуры управления организации ООО «Махаон» с элементами дивизионной организационной структуры.

Вследствие этого также понадобится:

- введение новых документов и документопотоков;

- формирование новой информационной базы;

- разработка нового программного обеспечения;

- установка и обслуживание дополнительных технических средств.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.

Система управления организациями представляет собой информационно-управленческую среду, так как и предметом и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.

Заключение

В соответствии с поставленными целями, в данной работе были решены следующие задачи исследования:

                                                                     определены теоретические основы совершенствования структуры управления предприятием и создания организационных систем;

                                                                     проведен экономический и финансовый анализ деятельности ООО «Махаон»;

                                                                     проведен анализ действующей структуры управления объекта исследования – ООО «Махаон»;

                                                                     разработаны мероприятия по совершенствованию структуры управления анализируемой организации.

Несмотря на меняющиеся экономические условия в республике и стране, предприятие ООО «Махаон» продолжает стабильно работать, совершенствует технологию, улучшает качество продукции, выходит на новые рынки сбыта. Предприятие ООО «Махаон» ежегодно старается увеличить объем производства продукции.

Проведенный комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывает, что ООО «Махаон» в целом имеет положительную динамику развития. Предприятие за последние два года увеличило выпуск продукции по основным ее видам. Спрос на продукцию ООО «Махаон» повышается, а также увеличивается производственный потенциал предприятия. Несмотря на финансовые проблемы, предприятие ежегодно осуществляет работу по техническому перевооружению и модернизации производственного потенциала.

Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.

По результатам анализа управления предприятием ООО «Махаон», можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы.

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «Махаон». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

                                                                   Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

                                                                   Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

                                                                   Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

                                                                   Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

                                                                   Не определена общая цель деятельности предприятия.

                                                                   Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

                                                                   Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

                                                                   Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

                                                                   Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

По результатам исследования управлению предприятием ООО «Махаон» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

Список использованных источников

1.                  Азоев Г.А. и др., под ред. Поршнева А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2008

2.                  Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство "Питер", 2007. 816 с.

3.                  Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. - М : Дашков и к, 2007. - 168 с.

4.                  Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2007. - 120 с.

5.                  Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М : Добрая книга, 2004. - 288 с.

6.                  Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада Лтд», 2007. 384 с.

7.                  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. – М.: «Фирма Гардарика», 2006. 416с

8.                  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004

9.                  Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2007

10.              Борисенко И.Л. Развитие организационно – экономических наук: теория и методология. – Воронеж. гос. техн. ун-т.,2002. 151 с.

11.              Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.501 с.

12.              Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. - М : Приор-издат, 2005. - 96 с. - (В помощь студенту).

13.              Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400 с.

14.              Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.

15.              Корхов Ю.В. Организационное проектирование. Киев: Бизнес, 2001

16.              Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования//Проблемы теории и практики управления. –  №1, 2006

17.              Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА - М, 2006

18.              Райченко А.В. Менеджмент: учеб. пособие для сред. профес. образования / А. В. Райченко, И. В. Хохлова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 368 с. - (Профессиональное образование).

19.              Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А. В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 384 с. - (Учебники для программы МВА).

20.              Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.:ИНФРА – М, 2000

21.              Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002

22.              Холл Х.Р. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб: Питер, 2000.

23.              Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА – М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004

Приложения

Приложение 1

Соотносительные характеристики базовых категорий организации[7]

Приложение 2

Типы структур организации

Приложение 3

Типы структур организации

Приложение 4

Факторы, определяющие сложность и иерархичность организационный структуры предприятия

54