Стратегия управления персоналом

- решение штабных  проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

- компенсации  и пособия 

- обучение, повышение  квалификации 

- трудовые отношения 

Стадия интенсивного роста.

Для большинства  организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен  вопрос о привлечении нового персонала. Большую часть времени специалисты кадровых служб тратят на поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным?  

Учитывая, что  рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать  вопросы изменения организационной  структуры, принципов управления и  в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой  сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной  культуры.

В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.

Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной  культуры, ее ценности, заимствовать все  наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Стадия стабилизации

Выросшая организация  должна закрепить собственную организационную  структуру, сделать ее максимально  эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

На данном этапе  должны быть решены следующие задачи:

1. Для оптимизации  производства, снижения уровня затрат  на персонал необходимо провести  анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать  нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее  всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.

2. Для оценки  эффективности деятельности каждого,  выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более  эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему  планирования карьеры, формирования кадрового  резерва, организации обучения и  продвижения персонала. Именно в  ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что  человеку свойственно стремление к  стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического  управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность.

Стадия спада

Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия  - полная ликвидация, продажа активов,  увольнение персонала и полное  прекращение деятельности;

2) введение внешнего  управления - приглашение нового  менеджера

3) поиск инвестиций  под конкретный проект, вложение  средств - перестройка производства  без смены руководителя.

Для преодоления  возникшего кризиса особенно важна  работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: - диагностику кадрового потенциала предприятия,

- разработку  стратегии реорганизации и кадровых  программ поддержки реорганизации, 

- сокращение  персонала, 

- повышение производительности труд,

- разрешение  конфликтов, особенно обостряющихся  в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно  ситуацию кризиса воспринимать несколько  шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

На различных  стадиях жизненного цикла организация  корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями  меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

Так на начальном  этапе для организации очень важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам.

На стадии роста  задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими затратами ресурсов.

Стадия стабилизации требует повышения интенсивности  труда, что влечёт за собой обострение проблемы оценки эффективности труда  каждого работника.

На стадии спада  главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Детальное исследование стратегии управления персоналом и  изучение влияющих на него факторов показало, что данный процесс сложен и многогранен.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию  развития организации, менеджеры тем  самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать  множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются  цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.

Выбор той, или  иной кадровой политики, а вместе с  ней и определение кадровых мероприятий  зависит от множества факторов, в том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, её целей.

Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко  встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.

Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического  управления организацией.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

Проведённое исследование показало, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей  служб по управлению персоналом в  разработке стратегических решений фирм.

На различных  стадиях жизненного цикла организация  корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями  меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом. При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

На различных  стадиях жизненного цикла организация  корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

Так на начальном  этапе для организации очень  важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам.

На стадии роста  задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими  затратами ресурсов.

Стадия стабилизации требует повышения интенсивности труда, что влечёт за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого работника.

На стадии спада  главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов. 
 
 
 
 

Заключение 

Детальное исследование стратегии управления персоналом и  изучение влияющих на него факторов показало, что данный процесс сложен и многогранен.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.

Выбор той, или  иной кадровой политики, а вместе с  ней и определение кадровых мероприятий  зависит от множества факторов, в  том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, её целей.

Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.

Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его  содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

Проведённое исследование показало, что существует четкая взаимосвязь  стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей  служб по управлению персоналом в  разработке стратегических решений  фирм.

На различных  стадиях жизненного цикла организация  корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.