Стратегия управления персоналом

Взаимосвязь перечисленных  факторов и привела к появлению  стратегического управления персоналом, которое преследует цели:

- внедрение на  практике стратегического управления  деятельностью фирм;

- изменение парадигмы  управления и признание персонала  основным ресурсом организации.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, оттого имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке  и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая  мысль в этой области получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Термин «стратегическое  управление» был введен в шестидесятых, семидесятых годах этого века для того, чтобы провести разграничение  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Традиционное  понятие стратегии основано на представлении  о ней как об одном из процессов  управления организацией.

Это подразумевало:

- стратегия в  своем развитии проходит два  этапа (разработку и внедрение);

- стратегия состоит  из множества решений, включая  анализ ресурсов и формирование  общих целей и вариантов возможной  их реализации, но без учета  ограничений, которые появляются  на этапе реализации;

- стратегия имеет  отношение преимущественно к  внешней сфере деятельности организации, а не к внутренней.

Стратегия характеризовалась  как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности.

Начиная с конца 80-х годов, появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:

- в стратегии  одинаково важны все составляющие, так как на стадии внедрения  могут возникнуть мало предсказуемые  факторы и значительно исказить  результаты;

- стратегия имеет  отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

- стратегия - это процесс, отражающий управленческую  философию руководства фирмы.

Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Элементами стратегии  управления персонала являются:

1. цель деятельности организации;

2. система планирования  организации;

3. отношения  высших управленческих кадров;

4. организационная  структура служб управления персоналом;

5. критерии эффективности  системы управления персоналом;

6. ограничения  на функционирование системы

7. доступность,  полнота и обоснованность используемой  информации;

8. образование  управляющих (всех уровней управления);

9. взаимосвязь  с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор персонала,  включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение, возмещение затрат труда в  виде заработной платы; 

- развитие персонала.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его  содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Изначально стратегия  характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, но под влиянием различных факторов это определение стало несколько шире. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1 Взаимосвязь стратегии  управления персоналом  и стратегии развития  организации

Существует несколько  моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение стратегии управления персоналом.

Большинство исследователей уверены, что изначально определяется стратегия управления организацией, и лишь за тем формируется стратегия управления персоналом. Автор данной работы разделяет эту точку зрения.

Каждый из перечисленных  ниже вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства  характерна для организаций, которые  развивают новые направления  деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации названной стратегии организации  требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, способные долго и много работать, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии  в значительной степени основан  на потенциале персонала организации  или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.

В связи с  тем, что количество сотрудников, воплощающих  новые идеи в жизнь невелико, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.

Руководители  персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия  в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение  осуществляется достаточно часто в  виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста  и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия  основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии  динамичного роста предполагается изменение целей и структуры  организации.

Задача состоит  в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для  этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение  основано на оценке индивидуального  труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности  фирме является далеко не последним  при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. 

Развитие компетенции  сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения  квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие  стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.

Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и  минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит  из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных  процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.

Для осуществления  данной стратегии важно набрать  персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в  управлении не является необходимым  и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых  все или основные направления  деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

Персонал фирмы  крайне негативно относится к  идее внедрения такой программы  из-за предстоящих сокращений. При  реализации стратегии ликвидации большое  значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся  условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение  работающих осуществляется исключительно  в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с  учетом необходимости сокращения целых  направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники  для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения  курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.

Признание данной стратегии означает для фирмы  изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию  не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется  поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.

Вместе с тем  организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.