Стратегия развития организации

Т.о., видно, что диапазон современных условий  труда более значителен и разнообразен, чем это было в конце 20-тых  - начале 30-тых при проведении Э. Мэя и эго коллегами своих экспериментов.

 Многочисленные эксперименты  диагнозы, диагнозы, обусловленные  научным изучением потребностей, позволили отечественным и зарубежным специалистам установить существенные взаимосвязи или законы в триаде «человек работающий – условие труда - результаты». К ним относятся:

• Закон компенсации;
• закон времени (периода) терпения;
• закон уровня результата;
• закон компенсации: чем хуже состояние условий труда, тем выше ожидания работников от системы материального стимулирования, которое в долгосрочном и краткосрочном периодах может компенсировать отрицательные параметры условий.

Во многих странах, в .т .ч. и в России применительно к  производству с вредными физическими условиями труда, законодательно закреплены материальные и официальные компенсации их работникам. Но, к сожалению, они не адекватны тому, что отдал или отдает человек конкретной системе.

В данном случае речь идет о правовой оценке и правовых основах компенсации. Но современных спектр условий труда значительно шире и  больше и не ограничивается только физическими характеристиками.

Прежде всего, на личностном восприятии гаммы условий, использования  личностных критериев их оценки, а также восприятие того, что взамен дает предприятие данному работнику. И вот здесь как бы включается социально – психологический закон времени и возможного терпения: конкретный работник не увольняется до тех пор, пока лично его устраивает имеющееся соотношении между благоприятными и неблагоприятными факторами условий труда. При нарушении соотношения в пользу неблагоприятных факторов его мотивация снижается, и он стремится найти другое место работы.

В этой связи одним  из основных признаков современного менеджмента является взаимосвязанное обеспечение необходимых результатов (Р) как за счет управления условиями труда (УУТ), так и управления персоналом (УП). По сути формула

Р = УУТ + УП показывает весьма важные составляющие результативного  кадрового менеджмента³

Величайшее достижение Мэйо и его коллег  в процессе хоторнских экспериментов заключалось в том, что они открыли социально – психологический закон обеспечения результатов: улучшение условий труда усиливает мотивацию работников и за счет этого – достижение необходимых результатов .По оценкам  журнала «Управление персоналом», основанным на анализе разнообразных  средств мотивации, используемых на московских предприятиях разных форм собственности, и представляемых студентами, получающими высшее образование без отрыва от производства, примерно от шестидесяти до восьмидесяти процентов мотивов и антимотивов относится к разнообразным условиям труда, а остальные – к мотивам и антимотивам, имеющим денежную форму. Не обладая никакими предварительными оценками по мотивации студентов – работников, объединенных в учебные группы, мы демонстрировали на них и с их помощью три положения:

1. Какие они разные по личной мотивации в процессе работы:
2. Какие они одинаковые по общему набору мотивационных средств и их систематизированным группам.
3. Типичные и оригинальные «мотивационные» недоработки менеджмента по месту их работы

    Таким образом,  практика управления персоналом  в конце 20 века имеет дело  со следующей закономерностью:  каждый человек обладает своим  мотивационным полем и если мотивационное поле системы менеджмента меньше суммы мотивационных полей работников данной системы, то он становится неэффективным, с точки зрения достижения необходимых результатов. Этот вывод подтвердила практика консультирования в области эффективного менеджмента на предприятиях. Если их руководство считает, что оно хорошо знает мотивацию своих починенных, то невольно возникает сомнение: «А так ли это на самом деле?».  И, как правило, более или менее углубленная диагностика мотивации показывает расхождение между «мы знаем мотивацию» и тем, какая она есть на самом деле. В этой разнице необходимо так же учитывать динамику системы мотивации, которая происходит в рамках ее статистических характеристик применительно к отдельному человеку, группам и коллективу в целом.

На современном  этапе развития возрастающее значение  приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение  придается  разработке  глобальной стратегии  фирмы,  основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции  на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегия развития организации

 

2.1. Сущность  стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент – это процесс определения  взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий^.

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей  организации и управления для их достижения^.

Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней  среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.

Можно подойти к определению  стратегического менеджмента, определив сначала понятие стратегия. Единого определения стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации^.

Позднее, делались различные  попытки дать определение стратегии  в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них.

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения^.

Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.

Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.

В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это конкретные планы действий.

Позднее сформировался  взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.

В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится следующее определение:

Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет  организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.

В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizationai performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» - исполнение.

В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом.

Содержанием стратегического  менеджмента являются:

- определение назначения  и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней  обстановки;

- выбор и разработка  стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции  и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

- определение нормативов  поведения и политик фирмы  в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии  компании;

- совершенствование стратегии,  структуры, управления.

 

 

 

2.2. Виды стратегических решений

 

Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая  организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегия в той или  иной форме присуща любой системе  управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные  решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные  решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия  на предприятиях с одним видом  деятельности будет совпадать с  бизнес-стратегией. В свою очередь  иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Философия современного стратегического менеджмента (в  отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х  годов – это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

Стратегические решения  в новых условиях имеют следующие  характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.