Стратегия развития организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Апреля 2012 в 19:28, дипломная работа

Краткое описание

Целью работы является разработка стратегии развития компании на примере организации ООО «VIRTEK».
В первой главе рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия, элементы процесса развития компании классификации стратегий, этапы стратегического планирования и основные концепции стратегического развития организации.
Во второй главе изложены результаты комплексной диагностики ООО «VIRTEK», в том числе описаны общая характеристика компании и отрасли, действующие системы стратегического управления, управления персоналом, маркетингом, анализ финансово-хозяйственной деятельности. В результате определяются слабые и сильные стороны исследуемой компании и направления по повышению эффективности деятельности, разрабатывается стратегия.

Содержание работы

Введение………………………………………………………………………..5
Глава 1. Общие принципы формирования стратегии развития
предприятия………………………………………………………………….8
1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия………………………….8
1.2 Управление развитием компании………………………………………12
1.3 Этапы стратегического планирования…………………………………16
1.4 Основные стратегии развития организации……………………………19
Выводы по главе 1…………………………………………………………...44
Глава 2. Оценка текущей и стратегической деятельности ООО «VIRTEK»..45
2.1 Общая характеристика компании и отрасли……………………………45
2.2 Анализ тенденций развития отрасли……………………………………49
2.3 Анализ рынка: потребители и конкуренты……………………………..53
2.4 Анализ кадрового потенциала и системы управления………………...61
2.5 Стратегическое управление и оперативное планирование…………….63
2.6 SWOT-анализ ООО «VIRTEK»………………………………………….65
Выводы по главе 2…………………………………………………………....66
Глава 3. Рекомендации по выбору стратегии развития ООО «VIRTEK»…67
3.1 Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии …......67
3.2 Рекомендации по разработке стратегии компании……………………75
3. 3 Экономическое обоснование мероприятий по реализации
стратегии развития компании…………..………………………………….81
Выводы по главе 3…………………………………………………………….88
Заключение……………………………………………………………………….89
Литература……………………………………………………………………….93
Приложения

Скачать целиком (106.34 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Содержимое работы - 1 файл

диплом-верно.docx

— 107.25 Кб (Скачать файл)

Название стратегии	Цель	Задачи	Мероприятия
Стратегия проникновения на рынок	Увеличение и удержание доли на рынке	1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний; 2. Формирование и поддержание имиджа компании; 3. Увеличение объемов продаж	1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 2. Разработка политики по привлечению клиентов

Финансовая устойчивость обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и результатами его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.
Финансовая устойчивость – характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами¸ свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.
Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная – препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.
Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов.
На основе анализа результатов маркетингового исследования был проведен мониторинг клиентской базы, состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности компании необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.
С учетом растущего спроса на высококачественную пищевую продукцию и растущую в будущем конкуренцию между фирмами-оптовиками за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования.
На рынке пищевых добавок требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.
Презентация является самостоятельной акцией, которая считается приемом, мероприятие по своей форме не что иное, как представление фирмы, продукции или услуги приглашенной аудитории.
Большая часть презентаций охватывает семь ключевых областей:

предприятие и его продукция (услуги);

рынок – клиенты и конкуренты;
маркетинговая стратегия;
первоочередные финансовые задачи;
необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены;
условия и сроки реализации инвестиций.

Презентация фирмы. Целями такой презентации являются:

создание имиджа фирмы среди деловых кругов,
создание благоприятного образа фирмы,
реклама имени фирмы.

По сути своей такая презентация является частью рекламной кампании организации.

Презентация товара. Цели такой презентации являются:

создание знания о марке, товаре или услуге на целевом рынке,

ознакомление потребителей с возможностями товара,
достижение предпочтения марке и т.п.

Структура презентации

Проведение презентации включает в себя следующие этапы:
Определение цели (или целей и приоритетов):

привлечение новых клиентов;

поддержание лояльности существующих потребителей и их развитие;
формирование имиджа в деловой среде.

Генерирование идеи (основного замысла) презентации и ее концептуализация; определение места и сроков проведения, состава участников, хозяев и приглашенных; примерного бюджета.

Лучше проводить презентации после обеда – в 15 часов.
Длительность – 1,5-2 часа.
После окончания коктейль или фуршет продолжительностью 1-2 часа.
Клиентам обычно рассылаются специальные приглашения с информацией, позволяющей гостю оценить целесообразность своего присутствия. В приглашении следует указать место, время (от и до) проведения презентации, программу, состав участников и гостей, а также ориентиры и способы достижения места проведения (транспорт).
Разработка сценария (программы). Открывает и ведет программу должностное лицо фирмы, представляющее ее собственной персоной. Это может быть руководитель службы маркетинга. Ведущий должен уметь хорошо говорить, иметь хорошую дикцию и уметь вести себя публично.
Возможный сценарий может строиться по следующей схеме:
ведущий представляет руководителей фирмы присутствующим, и наоборот, присутствующих отдельных наиболее интересных лиц всем остальным,

показывает видеофильм длительностью 7-12 минут с сюжетами, отражающими инновационность, общественную значимость, актуальность, оригинальность, творческую, технологическую, научную новизну объекта презентации,

ведущий просит представителей фирмы сделать краткие сообщения (по 2-5 минут) по вопросам, потенциально интересным для присутствующих, показать продукцию фирмы, - если не в реальном воплощении, то в макете, на пленках с помощью проектора, другой демонстрационный материал,

представители компании отвечают на вопросы присутствующих,

слово предоставляется гостям для выступления с замечаниями, комментариями, пожеланиями и поздравлениями,
приглашенным вручаются подарки, сувениры, рекламные листки и т.п.
фуршет и развлекательная программа – менее формальная часть, предоставляющая возможность приглашенным установить контакт с представителями компании и друг с другом, т.е. неформальный обмен информацией. Установление таких контактов для многих участников может быть одной из основных целей посещения презентации. Это следует использовать и организаторам: пригласив интересных персон, можно рассчитывать на приход ряда других нужных компании людей. Наиболее широкие возможности для контактов обеспечивает проведение приемов "стоя", когда участники могут свободно перемещаться и общаться друг с другом. Прием с рассадкой ограничивает контакты участника с соседом справа и слева на длительный период, что препятствует широкому и свободному общению участников.
Для определения экономического эффекта от проведения комплекса предложенных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением.
3.3 Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития компании
Целью данного раздела дипломного проекта является экономическое обоснование мероприятий, предложенных в рамках разработанной стратегии развития.
Для того чтобы рассчитать экономическую эффективность выбранной стратегии, необходимо произвести расчеты некоторых показателей, которые дали бы нам представление о деятельности компании на сегодняшний день, и попытаться спрогнозировать изменение данных показателей вследствие реализации, предложенной стратегии.
Анализ деятельности компании предполагает расчет следующих показателей:
Рентабельность
Платежеспособность и ликвидность
Оборачиваемость
При расчете показателей эффективности работы предприятия (показателей оборачиваемости и рентабельности) используются форма №1 "Баланс предприятия" (Приложение 4) и форма №2 "Отчет о прибылях и убытках" (Приложение 5).
Рентабельность является важнейшим показателем, отражающим финансовый результат деятельности предприятия.
Показатели рентабельности:
Рентабельность предприятия. Рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к средней стоимости активов (1):
ROA = ЧП / ΣА* 100%,(1)
где ЧП – чистая прибыль,
ΣА – средней стоимость активов.
Общая рентабельность предприятия = 8815000 / 12263000 * 100% = 71,8 %
Показывает, что на 100 рублей, вложенных в активы, приходится 71,8 рублей чистой прибыли.
Рентабельность продаж (ROS). Рассчитывается как отношение чистой прибыли компании в процентном выражении к выручке от реализованной продукции (2):
ROS = ЧП / В *100%,(2)
где В – выручка от реализованной продукции.
ROS = (8815000 / 73525000) * 100% = 12%
Характеризует долю прибыли в объеме продаж, т.е. доля прибыли в объеме продаж составляет 12%.
Рентабельность валовой прибыли по отношению к выручке от реализованной продукции (GPM) (3):
GPM = ВП / В * 100%,(3)
где ВП – валовая прибыль.
GPM = (18156000 / 73525000) *100% = 27,7%
Позволяет определить долю фиксированных издержек в прибыли. Показывает, что на 100 рублей выручки приходится 27,70 рубля валовой прибыли.
Рентабельность операционной прибыли (OPM). Рассчитывается как отношение прибыли до выплаты налога на прибыль к выручке от реализованной продукции (4):
OPM = Пдн / В *100%,(4)
где Пдн – прибыль до налогооблажения.
ОРМ = ( 11611000/73525000 ) * 100% = 15,79%
2. Показатели ликвидности и платежеспособности
Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.
Оценка ликвидности активов предприятия
Индекс текущей ликвидности (CR). Отношение текущих (оборотных) активов к текущим обязательствам компании (5). Показатель достаточности оборотного капитала и стабильности финансового положения компании в текущий момент. Оценивает способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам.
CR = Ат / От(5)
где Ат – текущие (оборотные) активы,
От – текущие обязательства.
CR = (14672000/ 6007000) * 100% = 2,44
Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный продолжительности оборота всех оборотных средств. Нормальное значение CR > 2
3. Оценка деловой активности (коэффициенты оборачиваемости)
Коэффициент оборачиваемости активов (Коа). Рассчитывается как отношение выручки к сумме чистых активов.
Коа =В / ΣАч,(6)
где ΣАч – сумма чистых активов.
ΣАч = Аво + Аоб – Ок/с, (7)
где Аво – внеоборотные активы,
Аоб – оборотные активы,
Ок/с – краткосрочные обязательства.
ΣАч = 448000+14672000 – 6007000 =9113000 рублей.
Коа = 73525000 / 9113000 = 8 оборотов.
Показывает эффективность, с которой фирма использует все активы для достижения главной цели – продвижения продукции.
Индекс оборачиваемости товарно-материальных запасов (IT). Показывает, сколько раз в среднем продаются запасы компании в некоторый период времени. Рассчитывается путем деления себестоимости продукции, реализованной за данный период, на среднюю величину запасов в этом же периоде:
IT = Сс / З,(8)
где Сс – себестоимость продукции.
З - запасы.
IT = 55369000 / 5890000 = 9 оборотов.
В течение одного года оборачиваемость запасов составила 9 раз.
Оборачиваемость средств по счетам дебиторов (RT). Рассчитывается как отношение чистого объема продаж к сумме дебиторской задолженности. Используется для оценки качества дебиторской задолженности и ее объема:
RT =Вч / ДЗ,(9)
где Вч – выручка,
ДЗ – дебиторская задолженность.
RT = 73525000 / 4408000 = 17 оборотов.
Оборачиваемость дебиторской задолженности составляет 17 раз, что говорит об эффективности предоставления отсрочек платежей и кредитов.
Анализ коэффициентов используется для оценки сравнительной эффективности деятельности компании относительно конкурентов, сильных и слабых сторон управления ресурсами компании. Нужно учесть, что детальный анализ финансовых коэффициентов играет важную роль в мониторинге и управлении ключевыми ресурсами компании и применим только для внутренних целей менеджмента.
Оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Для дальнейшего развития компании разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.
Руководствуясь результатами финансового анализа и разработанной стратегии развития компании "VIRTEK" были предложены следующие рекомендации:
Проведение активной коммуникационной политики с рекламной поддержкой, включающей:
презентации фирмы и основной продукции для всей целевой аудитории
обучение персонала компании
Предполагается проведение 4-х презентаций в год, которые позволяют повысить лояльность существующих потребителей.
Для оценки затрат необходимо рассчитать расходы на проведение презентации (см. табл. 3.6).
Таким образом затраты на проведение 4-х презентаций составляет 624000 рублей.
По оценкам экономического отдела лояльность потребителей способствует увеличению объема продаж от 40 до 50%. Таким образом, валовая прибыль на 2011г. может составить 25418000 рублей. Валовая прибыль возрастет на 7262000 рублей.
Таблица 3.6
Расходы на проведение презентации

№	Статья расхода	Стоимость
1	Оплата гостиницы участников семинара	31000 рублей
2	Аренда конференц-зала	30000 рублей
3	Аренда зала для фуршета	20000 рублей
4	Затраты на меню для фуршета	46000 рублей
5	Трансфер участников семинара	10000 рублей
6	Рекламные буклеты, информационные статьи	4000 рублей
7	Прочие расходы	15000 рублей
	Итого:	156000 рублей

Рентабельность затрат, связанных с проведением мероприятий составит:
Р затр. =ΔВП / затр. * 100%(10)
Р затр. – затраты на проведение мероприятия;
ΔВП – средняя валовая прибыль.
Р затр. = 7262000 / 624000 * 100 % = 1163%
Следовательно, с каждого затраченного рубля предполагается получить 1163 рубля валовой прибыли.
Срок окупаемости равен отношению затрат на проведение мероприятия к приросту валовой прибыли:
Затр./ ΔВП = 624000 / 7262000 = 0,08 года или 29 дней.
Выводы по главе 3:
В ходе проведения экономического анализа компании оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Но для развития компании необходимо повышать эффективность ее работы. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.
При управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, в рамках которой компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.
Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.
Заключение
Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием.
Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.
Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.
Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
Обратив внимание на показатели рынка пищевой промышленности можно отметить, что в период с 2004 по 2006 годы темпы роста составляли 28% ежегодно, в 2007 году произошло увеличение этого показателя до 35%. Объем рынка оценивался примерно в 990-1000 млн. рублей. В 2008 году темп роста составил 39%, в 2009 – 43%. В 2010 году рост рынка составляет 46%, при этом рынок оценивается в 2331,8 млн. рублей. Ожидается, что в 2011 году рынок пищевых добавок в Центрально-Черноземном районе будет составлять 3,0-3,2 млрд. рублей. Данный факт свидетельствует о том, что рынок дополнительного сырья для пищевой индустрии в Центрально-Черноземном районе находится на стадии активного роста.
Проанализировав общую ситуацию на рынке компаний, предлагающих сырье для пищевой промышленности, и проведя анализ положения внутри компании, было выявлено, что ООО "VIRTEK" активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише – поставке сырья для пищевой промышленности.
Весьма активно происходит развитие клиентской базы компании. На настоящий момент клиентская база ООО "VIRTEK" содержит более 450 предприятий, 60% из которых являются постоянными клиентами (ежемесячно выбирают определенный объем сырья). Ежегодно количество предприятий обратившихся в компанию увеличивается, структура и динамика представлена на рис. 5.- 8. Темп роста числа клиентов составляет в 2007 году - 15,3 %, в 2008 – 22%, в 2009 -24%.
Пока жесткой конкуренции среди производителей пищевых добавок нет. Каждый занимается конкретным направлением, довольно прочно удерживая свой рыночный сегмент: одна компания специализируется на мясной продукции, другая – на молочных и кондитерских товарах, третья – на алкогольных и безалкогольных напитках. Однако с каждым годом, по мнению наблюдателей, конкуренция будет нарастать, что и происходит.
Для того чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо было четко разработать стратегию развития.
В процессе разработки стратегии развития для компании ООО "VIRTEK" были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий, определены затраты.
Для сохранения своих лидирующих позиций, в сфере продажи сырья для пищевой промышленности, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительной и наступательной стратегиями.
На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.
По результатам анализа основным спросом на рынке пользуется услуги компании по поставке сырья и обучению персонала использованию различного вида продукции.
Также, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.
Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.
При управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, в рамках которой компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.
В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.
В ходе проведения экономического анализа компании оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Но для развития компании необходимо повышать эффективность ее работы. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.
На рынке пищевых добавок требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику, именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.
Литература
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 416 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2001.
Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 28–37
Бозман К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2009.-107с.
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 528 с.
Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. –М.: Инфра-М, 2010. -237с.
Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 345 с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. – М.: Проспект, 2008. -328 с.
Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 604 с.
Винокуров В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия: Учебное пособие. – М. Проспект, 2007. – 200 с.
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. — 460 с
Виханский О. С. Стратегическое управление. — 4-е изд., перераб. и доп. —М.: Гардарика, 2009. — 528 с.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление: Полный курс МВА; Принципы управлен. Решений и рос. Практика/ Т.А. Гайденко. –М.: ЭКСМО, 2008. – 512 с.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2010. – 464 с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов. – 4-е изд., пер. и доп./ В.П. Грузинов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 795 с.
Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №2. — С.25-37.
В.С. Ефремов «Стратегия бизнеса» 2009 г. М. Изд. «Финпресс».
Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2009. — 495 с.
Зайцев Н.А. Экономика организации :/ Н.А. Зайцев. – М.: “Экзамен”, 2007. – 768с.
Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - №4(24).
Завгородняя А.А. Маркетинговое планирование: Анализ моделей управления; Конкуретн. Политика; Контроль над качеством/ А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // www.logistics.ru
Иванов А.С. Менеджмент: понятие, особенности развития в России: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. -241 с.
Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2009. —560 с.
Киреева Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательский дом "Социальные отношения", 2007. -512 с.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ. – 11-е изд. – СПб.: Питер, 2003. -800с.
Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок/ Перев. С англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2008. – 720с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие Ю. - М.: КРОНУС, 2007.-288 с.
Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. -285с.
Парахина В.Н., Л.С. Максименко, С.В. Панасенко «Стратегический менеджмент» Учебник М. КНОРУС 2009
Портер М. «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008 г.720 с.
Пригожин А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003
Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. М.: Юрайт. 2010. – 448с.
Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: учеб. Для вузов. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. -511с.
Раицкий К.А. Экономика предприятия.: учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп./ К.А. Раицкий. – М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2007. – 1012с
Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. — 3-е изд., испр. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. — 516 с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — Мн.: ООО «Новое знание», 2009. — 801 с.
Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. — М: Экономика, 2008. — 253 с.
Синяева И.М. Управление маркетингом: учеб. Пособие для вузов. – М.: Вузовский учебник, 2003. -224с.
Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. — 264 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.
Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учеб. для вузов. – М.: ЭКМОС. Ассоциация авторов и изд. ТАНДЕМ, 2002. – 440 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 448 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2008. – 421 с
Приложение 1
Основные характеристики маркетинговой программы на разных стадиях ЖЦТ с учетом развития рынка

Стадия ЖЦТ	Макро- маркетинговая среда	Приоритетные стратегические цели	Маркетинговая программа
Внедрение	Медленный рост первичного спроса Цель: сегмент новаторов Монополия или несколько конкурентов Быстрое техническое развитие	Создание первичного спроса Обучение потенциальных пользователей Стимулирование пробных покупок Формирование сбытовой сети	Основной товар - базовая модель Селективный или эксклюзивный сбыт "Снятие сливок" или "проникновение на рынок" Общие и информирующие коммуникации
Рост	Увеличение темпов роста Цель: сегмент раннего восприятия Появление новых конкурентов Распространение технологии	Увеличение первичного спроса Увеличение уровня охвата рынка Создание имиджа компании или торговой марки Формирование лояльности к компании или торговой марке	Совершенствование товара и добавление новых функций Интенсивный сбыт и охват рынка Снижение цены для расширения рынка Коммуникации, направленные на формирование имиджа
Турбулентность	Спрос растет медленнее Цель: рыночное большинство Слабейшие конкуренты начинают уходить с рынка Появляется технология второго поколения	Работа с целевыми сегментами Максимизация доли рынка Четкое позиционирование торговой марки Создание и поддержание торговой марке	Дифференцирование основанное на сегментировании Интенсивный сбыт Стратегия высокой цены и ценообразования Коммуникация позиции торговой марки
Зрелость	Нерасширяемый первичный спрос Рынок сильно фрагментированный На рынке доминируют несколько ведущих конкурентов Технология стандартизована	Дифференцирование товаров Выход в новые сегменты или ниши Коррекция стратегии позиционирования Добавление новых функций товара	Дифференцирование основанное на сегментировании Возврат к селективному сбыту Формы неценовой конкуренции Коммуникация позиции торговой марки
Спад	Нулевой или отрицательный рост Цель: сегмент "запоздавших" Конкуренты уходят с рынка Устаревшая технология	Быстрый или избирательный уход с рынка Превращение в фирму-специалиста Замедление сокращения рынка	Ограниченный ассортимент товаров Высокоселективный сбыт Высокие цены ввиду низкой чувствительности к цене Коммуникации на лояльных потребителей

Информация о работе Стратегия развития организации