Стратегия мененджмента

прогнозы отраслевые и региональные;

прогнозы деятельности хозяйствующих  субъектов, их ассоциаций и отдельных  производств.

При составлении прогнозов:

анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи между ними;

оценивается сложившаяся ситуация и выявляются узловые проблемы;

формируются представления о будущем  организации и условиях его

достижения.

Прогнозы разрабатываются в  виде совокупности качественных характеристик  объекта, количественных (точечных и  интервальных) оценок, показателей  вероятности их достижения. В самом  простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности  или невозможности той или  иной ситуации. Интервальный прогноз  представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна  вероятности достижения.

Известны шесть методов прогнозирования, которые включают: экспертные оценки, экстраполяцию и интерполяцию временных  трендов, анкетно-экспортный регрессивный анализ и математическое моделирование.

Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом тенденций развития организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности и т. п. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень  стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все  же просматриваются, то для целей  прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования  составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько  неопределенно (в условиях НТР это  считается вполне нормальным), что  использование генетического подхода  на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется  метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении

 

 

мнений специалистов в соответствующих  областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют оставленные прогнозами пробелы и касаются более достоверных событий и явлений. Иногда допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.

В современных условиях для прогнозирования  часто применяются формализованные методы, например матрицы (табл. 1).

 

Таблица 1 - Прогнозная матрица «Товар — рынок»

	Существующие товары (услуги)	Новые товары (услуги)
Существующие рынки	Базовый прогноз	Вероятность 2-го порядка
Новые рынки	Вероятность 1-го порядка	Вероятность 3-го порядка

 

Из содержания матрицы видно, что  относительно существующих на данный момент факторов можно делать достаточно точный прогноз, являющийся базовым. С  появлением не вполне определенных факторов — новые товары (услуги), новые  рынки — точность прогноза снижается и вероятность его исполнения становится меньше.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности  ведущих к предсказанному состоянию  объекта управления или возможным  последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Цель сценария состоит в снижении общего уровня неопределенности стратегии и показе, как из существующей ситуации можно альтернативно шаг за шагом перейти к будущему состоянию объекта

 

 

 

управления. Сценарий должен быть внутренне  взаимосвязанным, пригодным для  практического применения.

Много вариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых, как правило, разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном, в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Наличие крайних вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы  отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, много вариантность создает  основу для творческих дискуссий, позволяющих  совершенствовать сам сценарий.

Как правило, прогнозирование предполагает установление параметров в виде вариантов, интервалов прогнозируемых параметров и критериев. При необходимости  в каждом конкретном случае выбирается тот или иной метод прогнозирования. На основании выполненных прогнозов  разрабатываются планы и программы  развития. Поиск своей траектории стратегического развития является главной целью стратегического  прогнозирования предприятий и  организаций.

Рассмотрим методику прогнозирования в практике управления.

Сначала необходимо определить вид  прогнозирования: поисковое или  нормативное.

Следующий важный элемент — выбор  методов прогнозирования. Выделяют экспертное прогнозирование, функционально-логические методы, математические методы параметрического прогнозирования, прогнозирование по аналогии.

К экспертным методам прогнозирования относятся как простейшие — проведение совещаний по анализу каких-либо возникшим проблем, так и более сложные групповые методы — «мозговая атака», метод Дельфи, метод номинальной группы и др. Их применение основано на эффекте синергии,

 

 

когда интеллектуальные возможности  объединенных общей целью людей  становятся значительно выше. Недостаток экспертных методов заключается  в том, что не всегда руководитель может использовать компетентных экспертов  по той или иной проблеме.

Методы функционально-логического прогнозирования: прогнозный сценарий, морфологический анализ, функционально-логическое прогнозирование с использованием функционально-декомпозиционного представления о системе.

Эффективны математические методы (корреляционный, регрессионный, факторный виды анализа, групповой учет аргументов и др.), которые базируются на законе всеобщей связи и зависимости между явлениями.

Прогнозирование по аналогии является наиболее часто используемым практическим типом прогнозирования. Оно корректно только тогда, когда установлена, доказана аналогия в случае, имевшем место ранее на практике, и конкретном случае прогнозирования. Данный метод нельзя использовать при прогнозировании принципиально новых объектов, процессов, ситуаций.

После выбора метода производится непосредственно  прогнозирование. При этом законы логики требуют выяснения достоверности, полноты и точности прогноза.

стратегия управление прогнозирование матрица

 

Сущность и этапы перспективного планирования

 

Основа стратегического управления предприятием - перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной  не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

 

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

 

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз  на 5-15 лет (обоснованное вероятностное  предположение об изменениях в структуре  и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических  последствиях), план развития на 3-5 лет  с разбивкой по годам и целевые  программы решения важнейших  проблем.

 

Предприятия прогнозируют спрос и  цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции  и технологии, базовую информацию о

 

 

необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

 

На основе стратегического плана  разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации  управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

 

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом  от одновариантного (исходя из контрольных  цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).

 

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие  этапы:

 

1. Прогноз развития фирмы на  основе маркетинговых исследований  и оценки ее конкурентоспособности.

 

2. Выявление основных проблем,  сдерживающих улучшение рыночных  позиций, обоснование вариантов  их разрешения, оценка возможных  последствий того или иного  выбора.

 

3. Разработка долгосрочного плана,  устанавливающего цели развития  и соответствующие нормативные  показатели.

 

4. Целевые программы по стратегическим  зонам хо-зяйствования.

 

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии  рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается  один из ведущих специалистов.

 

В соответствующие разделы планов технического развития, материального  обеспечения и других направлений  деятельности включаются задания, позволяющие  достичь соответствующих показателей  по каждой программе.

 

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и  социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические  параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный  объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

 

1. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д.Вачугов. - М.: Высшая школа, 2005.
2. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс / Г.Г.Лигинчук. - М: МИЭМП, 2007.
3. Мардас А.Н. Стратегический менеджмент. Практикум / А.Н.Мардас. – СПб: СПбГЭУ «ЛЭТИ», 2004.
4. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: Учебное пособие / Г.Н.Степанова. - М.: Издательство МГУП, 2001.